汾酒集團的一年努力，為山西省屬企業全面實行契約化管理鋪平了道路。
文 | 云酒團隊
2月27日，汾酒集團2017年度經營目標責任書專項獎勵兌現大會召開。
大會信息顯示，去年年初與汾酒集團簽訂了目標責任書的汾酒股份公司、汾酒銷售公司等11家酒類經營單位24項任務全部完成，會議表彰了完成經營目標責任書的優秀單位和個人。
汾酒集團黨委書記、董事長李秋喜表示，此次承諾兌現大會，不僅是兌現、表彰大會，也是“三步并作兩步走，三年任務兩年完”改革落地攻堅戰的動員會，更是奮戰2018年的誓師會。同時，他還強調，汾酒集團要繼續深化改革，不僅要保持汾酒速度，還要研究出可復制可推廣的“汾酒模式”。
就在三天前召開的山西省國資委召開的省屬企業、市縣國資委負責人會議上，山西省副省長王一新就強調，“從這一年的成效看，應該給汾酒集團打個高分，給李秋喜同志點個贊”。
而這次會議議程最引人注意的是，在汾酒改革經驗的帶動下，山西省的18家企業挨個簽訂經營業績目標考核責任書，并面對媒體公開表態，作出經營目標承諾——這意味著“汾酒模式”在山西省屬企業全面推廣。
契約化的“汾酒試點”
去年2月11日，《人民日報》曾以《山西國企目標責任書明確 干得好重獎干不好擔責》為題，對山西省的國企改革和汾酒集團的試點進行報道，為推進國資國企改革，山西將改革任期目標責任書簽訂辦法，干得好要重獎，干不好要擔責。
12天后，李秋喜與山西省國資委簽訂了《經營目標責任書》，打響了山西國企改革第一槍。責任書明確表明：汾酒集團2017、2018、2019年收入（酒類）增長目標為30%、30%和20%；三年利潤（酒類）增長目標為25%、25%、25%。年終依據審計報告，山西省國資委對汾酒集團進行業績考核。
作為山西國資國企改革契約化管理的“試點”，國資委向汾酒集團下放了經營方針和投資計劃、財務預算、人事權、投資計劃、薪酬管理等8項實權。并在責任書中承諾：如果完成考核目標，董事長按照規定取得報酬；對超額完成目標25%以上的，省國資委給予汾酒集團董事長特別獎勵。
顯然，經過在汾酒改革中對契約化管理的“試運行一年”效果來看，成績非常顯著。汾酒集團率先試水“任期考核制”，經過一年的努力，汾酒集團交出令人滿意的答卷。
數據顯示，2017年汾酒集團營業收入164.21億元，同比增長15.22%，其中酒類收入70.76億元，同比增長41.23%，完成年度考核目標的106.4%；其中酒類利潤14.72億元，同比增長68.04%，完成年度考核目標的140.43%。截至2017年12月29日，上市公司市值較年初累計增長281.10億元，總市值達到了493.53億元，增幅高達132.33%。
來自《新華社》2月26日的報道說，“汾酒集團的一年努力，為山西省屬企業全面實行契約化管理鋪平了道路。”
契約化管理是山西國企國資改革的重頭戲。山西省副省長王一新表示，山西國企國資改革緊緊抓住契約化管理這個“牛鼻子”，全面打破傳統考核模式，通過科學鮮明的考核導向，推動省屬企業加速轉型，實現高質量發展。同時，運用考核指揮棒引導企業主動轉型。
也正是踐行山西國企改革的“契約化精神”，汾酒集團對完成了業績指標的單位進行了契約化的“標準獎勵”。
李秋喜指出：此次承諾兌現大會，體現了汾酒“言必行行必果”的一貫風格，也是推行汾酒契約化管理的重要舉措。2017年，汾酒集團以壓力傳導活力，以勢能轉化動能，走出了符合汾酒實際的“汾酒路徑”，取得了驕人的業績和行業公認的“汾酒速度”。
在李秋喜看來，這些都離不開各經營單位及負責人的辛勤付出，“他們為汾酒、為山西、為國家創造了巨大的經濟收入，領取這史上最多的4200萬元專項獎當之無愧，我們要為他們點贊。”
契約管理帶來的“增量效益”
國企改革是一場大型的持久戰役，而身處其中的企業所要解決的除了把握好點和面的關系之外，更要處理好“存量”與“增量”的關系。
也就是說，在改革過程中一定要優先考慮好廣大職工群眾的利益，在今后的分配政策上，要不斷使國企員工有更多的獲得感和滿足感——這是“存量”發展的前提，同時要在“增量”發展上激發員工們的積極性，從而創造更多跟大的蛋糕。
此外，2017年6月9日，《山西省委辦公廳 省政府辦公廳印發<關于省屬國有企業發展混合所有制經濟的實施意見>的通知》中也明確提出，省屬國有企業要根據不同功能定位和自身發展需求，創造條件吸引社會優良資本投資，引進具有增量價值的戰略投資者。
那么，契約化管理中給汾酒帶來的“存量發展”和“增量效應”又在哪里？
在保證職工福利層面，一年來汾酒共投入7500余萬元為職工增資，全體職工崗位工資基數上調至1100元，年終獎基數增加2000元，人均年收入達到了7.98萬元，增長幅度超過10%；全年累計安置職工子女就業253人，全年共計繳納工傷保險444.54萬元……
2017年，汾酒集團還成立了汾牌系列酒營銷公司，對酒類資源進行深度整合，有效解決了集團內部同業競爭問題，并加大不良資產清理力度，全年清理不良資產1.13億元。同時，推進籌備產業并購基金，組織對省內外白酒企業進行洽談并購工作；積極與有實力、有渠道的戰略投資者進行深入洽談，力求實現引資、引智。
在市場層面，汾酒集團大膽嘗試營銷改革，創新營銷模式，逐步形成了“以入股優質企業成立混合所有制公司、聯合區域經銷商成立大平臺公司和以產品系列為主體成立的混合所有制公司”三種符合汾酒市場拓展的“混合所有制合資聯銷公司”新模式。
最新數據顯示，汾酒可控經銷商客戶增至750余家，輻射終端數量達到約17.14萬家，專賣店數量達到600余家；擴充銷售人員隊伍，打造專業營銷“鐵軍”，招錄地聘人員1080人，營銷團隊規模突破1700人，每天有超過3000人的汾酒團隊在服務終端，進行市場維護。
在股權層面，成立的象嶼汾酒(福建)銷售有限公司，成為公司推進營銷改革的又一次探索；在渠道層面，持續布局電商，線上銷售額同比增長150%，天貓汾酒旗艦店業績位列行業第五。
而隨著2月3日，李秋喜與華潤創業CEO王維勇正式簽署戰略合作協議，也標志著汾酒集團在混合所有制改革試點邁出歷史性的堅實一步，“增量效益”的成績更加明顯。
與華潤的這次合作為汾酒換來了51.6億元的真金白銀，可謂汾酒改革創造“增量”的一大例證。對此，王一新特別在山西省國資委召開的省屬企業、市縣國資委負責人會議上“點名”汾酒，稱其用一年的時間“多換來將近30億”。
對比看，如果按照2016年年底汾酒的股價轉讓同等股份，只能換回24.26億元。“這些數據上的重大變化，得益于汾酒的改革和發展，源于去年的契約化管理試點。”王一新說。
這一年，不容易
汾酒試點的這一年，并不容易。
從設定的經濟指標看，對汾酒集團聚焦酒類主業，既有縱向上銷售收入和利潤增長要求，又有橫向上體現行業地位的指標，還有體現可持續發展的指標，同時，目標制定的參照值不是對標白酒行業的平均值，而是對標白酒行業前10名的平均值。
改革之初的李秋喜也坦言：“壓力確實很大，有將近半年時間，我晚上基本是依賴安眠藥來睡覺的。”但他也明白，汾酒必須要變壓力為動力，并動力為活力，推動企業實現高質量快速發展，當好山西國企改革的排頭兵。
同時，以李秋喜為首的高管團隊們還有一個緊迫的任務，就是盡快調動所有汾酒人的積極性，“讓大家看到希望、提振信心”。
所以，當我們看到領獎臺上，李秋喜為汾酒集團總經理譚忠豹、汾酒股份公司總經理常建偉、汾酒銷售公司、竹葉青酒營銷公司總經理李俊三人頒發“2017年度經營業績突出貢獻獎”的時候，四個“老男人”笑容的背后，還有常人難以想象的壓力和艱辛。
還記得去年11月，在北京火車站候車時李秋喜就著一包榨菜吃泡面的照片。“就想帶上大家，轟轟烈烈、痛痛快快干上一場。”這是與“時間賽跑”下李秋喜的心聲，也正是他這種不服輸的精神，讓他如同沙場將軍一樣，一往無前，義無反顧。
去年9月舉辦的2017山西（汾陽·杏花村）世界酒文化高峰論壇上，作為六大蒸餾酒之一中國白酒的“發言人”，譚忠豹表示，“中國酒的發展既離不開對外拓展的信心與勇氣，又離不開自身的卓越品質與實力。真誠的希望廣大同行，全面提升自身的‘外練與內修’，以發展帶動交流，以交流促進發展。”
在深化國企改革的當口，汾酒舉辦酒博會，邀請世界六大烈酒進行“世紀握手”為“抱團”鋪路，遠赴俄羅斯建廠等等舉措，都透露了汾酒國際化的既定路徑。
1月20日，常建偉上午還在參加汾牌系列酒發布會，散會后合影環節，常建偉就不停地催工作人員加快安排，合影后與經銷商做了簡單溝通之后“一路小跑”上車奔往山東，慰問山東省區汾酒核心經銷商，座談后飯也沒吃又折返太原，參加后面安排的會議。
也是在常建偉的帶動下，汾酒股份公司開始推行職業經理人市場化聘用制度，集體解聘經理層、部門負責人及基層干部職務，重新競聘上崗。常建偉自己也是汾酒自上而下“契約化管理的實踐者”，在經營目標考核簽訂日當天（2017年2月23日），汾酒集團確定常建偉兼任汾酒銷售公司法人、書記和執行董事，新團隊扎下市場，用市場化的方式激活了汾酒銷售體系的動力，并帶動了各大區經理和各地經銷商們的紛紛主動加壓。
同樣是在考核簽訂日當天，原汾酒銷售公司副總經理李俊升任銷售公司總經理，開始帶領銷售公司進入新使命期，到去年9月，“竹葉青”并入汾酒銷售公司一體化運作，兩大老名酒品牌在銷售隊伍、經銷網絡、運作模式等各個方面整合協調，李俊又兼任竹葉青酒營銷公司總經理。
“2018年，完不成承諾的目標任務，按照目標責任書的約定，我將引咎辭職。”面對今年新的目標任務，李俊再次立下“莊嚴承諾”。
據悉，汾酒集團2018年的目標是確保實現190億元，其中酒類收入要確保實現94億元，力爭實現100億元。
如果說提出“三年任務兩年完”是汾酒為“爭分”之舉，那么已經習慣性的“跑跑跑”模式則是汾酒的“奪秒”的動作，當所有的汾酒人全力沖刺的時候，“汾老大”的回歸就在眼前了。
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