3年7倍逆襲，他是如何在地產酒環伺的漯河生存下來的？
文 | 云酒團隊
2005年9月24日，從未接觸過白酒的張文奇入職鄭州一家公司，成為一名白酒業務員。
2015年4月，酒海拼打10年的張文奇在漯河成立聚鑫添福商貿有限公司，成為五糧液、五糧春、綿柔尖莊、亞洲干紅葡萄酒城市經銷商。
2015年初到漯河，張文奇只賣了400箱五糧春。2018年，他預計年銷售可達3000箱，3年翻了7倍多。2017年公司接手五糧液綿柔尖莊，當年就將這款零售價38元的光瓶酒賣到了150萬，加上普五、亞洲干紅葡萄酒，3年公司銷售從零增長到1500萬，在彩陶坊等地產酒強勢的漯河，著實不易。
更讓業界意外的是，張文奇說自己打開市場的秘訣在“喝酒吃肉”，這個與眾不同的經銷商，又怎么憑“酒肉之道”打開市場呢？
敢于品鑒創新
“小白”變身品牌經理
2005年9月，初入酒業的張文奇因為從未接觸過白酒，只能從最基層的業務員干起。按照他自己的話說“每天跟著老業務員，到終端送貨、鋪貨、跑腿。”
當時正是酒類終端營銷高峰期，各大品牌都在加大鋪貨力度，似乎鋪貨率越高越好。不甘“跑腿”的張文奇發現，過高的鋪貨率并不能保證動銷，特別是中高端產品，“鋪對點”比“鋪得多”更為重要。
于是，當大部分品牌還在大搞人海戰術，強調產品“不留死角”之際，張文奇建議公司高端新品上市不必大面積鋪貨，而是以點帶面，先組織終端品鑒會，讓盡可能多的消費者“喝起來”，等到市場形成初步氛圍，再擴大鋪貨區域。
張文奇還發現，中高端產品鋪貨完成后能否動銷，終端老板推薦排在首位。要讓終端老板推薦，有吸引力的品鑒會和品牌文化宣傳必不可少。
由于銷售過高端健身器材，張文奇有高端客戶開發經驗。他知道，大部分高端白酒愛好者不缺乏購買力，但更希望在飲酒之余學習酒類知識。于是他在品鑒會中，增加了白酒文化、產品、歷史介紹等環節，同時借鑒進口葡萄酒思路，將幾種不同檔次的白酒，進行盲品和口感對比。這在當時較為粗放，還被戲稱為“吃喝會”的酒類品鑒中，滿足了消費者“學習需求”，得到了客戶的褒獎和好評。
通過品鑒創新，張文奇銷售業績一路看漲。入職3個月從業務員升任業務主管，6個月后又升任業務經理。一年多以后，他已經成為某公司代理的知名白酒品牌經理，完成了從外行到白酒專業人士的快速轉身。
張文奇后來總結，入行進步神速，一是自己以前有過其他高端產品銷售經歷，有跨界底子；二是一直看好名酒和中高端白酒，做高端酒離不開品鑒會，這是推動自己在品鑒活動中創新的源動力。
正是這段用品鑒打開高端酒市場的經歷，為張文奇今后運營市場打下了基礎。
鄭州“外來戶”
200場品鑒會打開漯河
2015年4月，適逢五糧液旗下五糧春市場調整，張文奇簽約五糧春，成為其漯河城市運營商。
張文奇說，當時到漯河發展，僅僅因為這是五糧春空白市場。自己作為“外來戶”，既缺乏人脈，也沒有現成的終端網絡，賣酒“兩眼一抹黑”。
為了打開市場，張文奇最初采取了“以點帶面”模式，首先在當地重點煙酒行和餐飲終端鋪貨，同時采取買贈、特價、品鑒等方式，希望拉動終端消費帶動流通，但實際結果讓他大失所望。
張文奇分析，盡管五糧春是知名品牌，但在漯河最強勢的是仰韶彩陶坊，茅臺習酒也有2000萬的銷量，與其終端投入相比，五糧春的投入“微不足道”。前思后想，他決定還是采用熟悉的“品鑒會”模式。
因為缺乏人脈，張文奇最初連品鑒的客戶都請不到。經過鄭州朋友轉介紹，他第一次品鑒會只來了5個人。2015年終結算，干了一年連喝帶送賣出去400箱酒，公司賬面虧損。
堅信品鑒會模式會成功，張文奇并未泄氣。2016年他豐富了品鑒會內容，同時重點開發宴席渠道，其打開市場的利器就是“送酒”。張文奇說，隨著對漯河市場的熟悉和人脈關系建立，找自己買酒的朋友越來越多，公司制定的原則基本是“買一送一”，同時承諾只要外包裝完好，允許消費者退換貨。
做出這一決定，需要承擔不小市場風險。因為所有贈品都是自己承擔，加上退換貨的破損，張文奇很有可能“賠本賺吆喝”。但他堅信：要抓住消費者，首先要“俘虜”消費者的胃，送酒就是最好的辦法。2016年終一結算，盡管公司銷量突破了1000箱，因為贈酒較多，公司還是虧損。
2017年，張文奇堅持品鑒會不放手。這一年他相繼成為五糧液普五、亞洲干紅葡萄酒城市運營商，品鑒會規模已經從最初的幾人發展到幾十人，每月穩定在4-6場。張文奇算過賬，3年來自己舉辦近200場品鑒會，參加品鑒人員1500多人次。由于鎖定了大量有效客戶，2017年，公司五糧春銷售近2000箱，加上其他品牌銷量，公司摘下連虧2年帽子。
操盤綿柔尖莊
撬開“肉食之城”餐飲終端
2017年，張文奇簽約五糧液綿柔尖莊，殺進漯河光瓶酒市場。
在當地摸爬滾打2年多，張文奇對漯河餐飲渠道了如指掌，他決定還是采用“以點帶面”策略，先從有“肉食大王”的雙匯集團周邊做起。
雙匯集團是中國最大的肉食加工企業，員工超過60000人，張文奇將突破重心放到雙匯物流園周邊的C、D類餐飲終端。一是物流園周邊聚集了上萬名員工，上百家中小餐飲成片相連；二是物流工作沒有固定上下班時間，有時越到晚上，小餐館生意越好。張文奇將其定義為“中低端餐飲聚居區”，和光瓶酒消費群體較為吻合。
為了快速進店，張文奇針對餐飲推出了“進店先送6瓶酒，按照規定陳列3個月，免費贈送”政策，進入了部分餐飲終端。
進店后，為了鼓勵消費者“喝下肚”，張文奇和終端約定，消費者只要餐飲消費滿38元，就免費贈送一瓶125ML小酒，“買菜送酒”，老板們開始積極推薦綿柔尖莊。
為了營造良好的市場氛圍。張文奇組織了公司4個業務員，2臺車，在綿柔尖莊的統一部署下，集中在這一區域展開宣傳。宣傳重點不是四處撒胡椒面，而是落實到重點街道、重點餐飲，力爭做深做透。張文奇給綿柔尖莊制定了一個標準，銷量進入餐飲小酒前3名，就算這個終端做透了。采用這些辦法，綿柔尖莊很快在漯河完成布局350多家終端網點。
由于撬動了餐飲終端，2017年張文奇接手綿柔尖莊一年，產品銷售150萬，完成了廠家任務。2018年，張文奇預計五糧液普五銷量突破1500箱，五糧春年銷量突破3000箱，加上綿柔尖莊、亞洲干紅葡萄酒等，公司年銷售將突破1500萬。同時公司整體盈利，實現“先輸后贏”。
總結自己“先輸后贏”經歷，謙遜的張文奇表示：首先要選擇大品牌，自己多年堅持只做五糧液系列；其次要抓住和影響核心消費者，品鑒會的目的就是鎖定核心客戶；第三要有前期投入的規劃，有規劃自己才敢連虧2年；最后還要敢于堅持。這也是他“逆襲”成功的根本原因。
關于張文奇三年增長7倍的逆襲，你怎么看？文末留言等你分享！
