連續九年成為茅臺酒全國銷量第一，魏心東與新星的創業故事，滿是跌宕起伏與峰回路轉。
文 | 云酒團隊
說起1990年開始創業的時候，魏心東說：“本錢就是有干過供銷社的經驗，財富就是連我算在一起的七個人。”
事實上，當時的新星屬于一個“四無企業”——無資金、無場地、無現成業務、無運輸車輛。7個人中有6個人都在懷疑，“什么都沒有，我們怎么干？”
魏心東的答復是，“人就是最大的財富，熱情就是創業的本錢。”
28年后，在魏心東的帶領下，當年的“四無企業”，成為包含六大板塊、33家直屬子公司、2600余處銷售網點、業務橫跨酒水、食品、煤炭、金融、家電分銷物流、汽貿連鎖、珠寶連鎖、超市、商廈等諸多領域的多元化產業集團。
在新星獲得的諸多企業榮譽中，有一項格外引人關注：連續九年成為茅臺酒全國銷量第一。
魏心東與新星的創業故事，滿是跌宕起伏與峰回路轉。
創業時的“不要命”
1990年，改革開放的第12個年頭，位于魯中地區的淄博，商業氣氛日漸熱烈起來，以淄川服裝城的落成為標志，改革開放帶來的消費促動，讓這座城市的每個角度都發生著改變。
為適應市場變化，山東淄博淄川區供銷社決定成立一個溝通城鄉的批發公司，借以扭轉供銷社城區網點薄弱的局面。用現在的說法，其實就是供銷社的“渠道下沉”，向城鄉區域開辟新市場。
當時，經過組織反復篩選，時任羅村供銷社副主任的魏心東被選為新建單位的總經理。
上任之初，魏心東面臨的就是前文所說的“尷尬”處境，為了開拓業務，他把目光投向了酒水經營，畢竟在上世紀90年年代，魯酒在全國都很有號召力。
魏心東瞄準了省內的名酒廠景芝。
這里需要說明的背景是，1988年，名酒價格管制放開，市場經濟得到了初步建立，從此開始，白酒市場涌現出大量的個體戶與流通商。不過，直到90年代初期，酒水的銷售體系仍是以老國營糖酒公司為主力渠道，魏心東所屬的供銷社屬于“二批商”——這意味著景芝酒廠給購銷總部的出廠價要比國營糖酒站每瓶貴二分錢。
魏心東看上的就是這“每瓶兩分錢”。
經過多方打探后，魏心東聯系上了酒廠的業務股長，在酒廠廠長到濟南出差路過淄川時，魏心東“截”住他一塊吃飯，目的就是要談談這“二分錢”的事。
據說當時談判進行得并不順利，領導只字未提出廠價的事，魏心東便邀其留下來進一步商談業務，但對方執意要走。這時已有些醉意的魏心東急了，站起來說：“你們若走，我就把這個酒杯吃了！”廠領導以為他在開玩笑，順口回了句：“你若吃了酒杯我們就住下”。
結果有著山東人脾氣犟，耿直本色的魏心東真拿起桌子上的玻璃酒杯，送進嘴里嚼起來。此時酒廠領導才意識到，自己碰到了一個“狠角色”卻也是個能干事、敢干事的人。
“魏心東吃酒杯”的故事很快在行業內流傳開來，有酒廠老板甚至說他，“干起事情來能不要命”，魏心東則說，“不管會不會飲酒，都不怕酒戰；不管能不能成功，都不怕困難。”
“不要命”的魏心東，其實是第一代“酒水渠道創業者”的縮影，那時身后就是“萬丈深淵”，除了義無反顧往前走，他們沒有退路。
早于魏心東兩年進入酒行業的朱躍明，第一份工作是“踩三輪車送貨”，1994年開始創業成立商源，為了讓代理的口子窖迅速打開市場，朱躍明破天荒地花了23萬在杭州召開了規格最高的產品上市發布會，這筆錢對當時的商源來說堪稱巨資，但背水一戰的結果是口子窖市場爆發。
1997年，賈光慶和6位同事才創建了百川商貿，開始的時候除了低價進貨、提價出貨外，并沒有成形的服務理念和渠道模式，也走過了一段艱難創業之路。
從某種角度來說，魏心東、朱躍明、賈光慶他們都是酒水渠道領域的“拓荒者”，當原始的糖酒公司倒下而新生的渠道又茫然不知所措的時候，他們開始了勇敢而又艱難的探索。
當時，酒水流通產業幾乎是一片“荒漠”，沒有現成的理念和成熟的模式，“摸著石頭過河”的他們只能一步步去探索和試錯。這批創業者需要對抗的除了上游廠家的苛責，還要快速適應并理清這個日益壯大的流通產業的一切要領和模式。所以，拼命與執著、敬業與踏實必然是這一批“創業者們”共同的性格標簽。
只不過，魏心東似乎表現得更加徹底。
魏心東的這種“拼命”作風，和他的成長經歷有很大關系。小時候父親被打成“右派”后，他經歷了很多磨難和坎坷，“酷暑難耐要擔著擔子修理黃河，寒冬臘月要推著小車賣豆腐”，這種經歷讓魏心東對自己創出來的事業更加珍惜。
“要拿出拼命的精神，因為這些人是跟著我吃飯的，如果新星公司的員工連工資都發不上，還講什么企業家的責任？”魏心東說。
跳起來“摘蘋果”
魏心東很欣賞那個著名的摘蘋果理論：一個渴望成功的人，應該永遠去采摘那些需要奮力跳起來才能夠得著的目標——“蘋果”。
也就是說，魏心東喜歡“有挑戰的事情”，而不是循序漸進，循規蹈矩。
短短幾年時間，“跳出來”的新星從省內的坊子、景芝、蘭陵等酒廠起步，到全國知名品牌的古井貢、五糧液、茅臺、劍南春等，幾乎所有的名酒全部落戶新星。
1997年，魏心東把目光投向了茅臺。
“那個時候一是茅臺產量小，路也不好走，盤山路坐車也要8個多小時，那時候我就知道，為什么茅臺酒那么珍貴。”魏心東回憶說。
2001年，茅臺迎賓酒上市，打開了茅臺系列酒中端消費市場，這也給主攻山東市場的新星集團帶來了“重磅武器”。為了讓市場適應茅臺的醬香口感，新星集團上到董事局下到基層員工，都行動起來，全部成為茅臺迎賓酒的“代言人”。
除此以外，魏心東還把宣傳茅臺酒的目光放到了影視行業，比如，在央視播出的《馬向陽下鄉記》中，茅臺迎賓酒就頻頻亮相。
也正是從這一時期開始，酒水經銷商們開始有了較為體系化的運營模式。
一個突出的特點是，作為酒類流通領域一支重要的力量，連鎖專賣店開始成為一個潮流和方向。相比于夫妻店、煙酒店，連鎖店代表著統一品牌、系統服務和高效管理。
2005年，第一家華致酒行在湖南醴陵開業，同年“被逼上梁山”的楊陵江在四川成都開了第一家1919門店，“沒有可規劃的空間，沖進去試了再說”。一年之后，在朱躍明的主導下久加久連鎖第一家門店在浙江杭州開張。
此時的魏心東卻選擇了另外一條路徑——超市模式。
從農村走出來的魏心東，在城市站穩腳跟后又“開疆擴土”，將尋求發展的突破口鎖定農村，進行“超市下鄉”。
萬村千鄉市場工程是由商務部2005年2月開始啟動，工程的主要內容是，通過安排財政資金，以補助或貼息的方式，引導城市連鎖店和超市等流通企業向農村延伸發展“農家店”。
但魏心東的“超市連鎖”模式卻起步更早，自上世紀九十年代末，就已經開始實施連鎖經營戰略，率先把超市開到農村鄉鎮，逐步建立起村級店為基礎、鄉鎮店為骨干、城區店為龍頭的連鎖經營網絡。到2014年，集團共開發建設各類連鎖店428家，其中80%以上的網點設立在農村。
到2011年，“不斷跳高”的新星又革新了傳統銷售代理模式，與國內一些名酒企業聯合成立了品牌運營中心，如“茅臺迎賓酒運營中心”、“董酒運營中心”、“劍南醇運營中心”等，新的運作模式改變了各地分公司的工作性質，分公司由過去獨立的運營部門變成了總公司在當地的管理和服務機構，改變了過去市場能做大，但品牌卻做不強的弊端。
草創時期的“不要命”，成長時期的“跳起來摘蘋果”，其實都是魏心東在改革開放大潮下，對這個時代的條件反射和勇于追逐。
鐵的制度
在新星集團辦公大樓入口處一個很多人簽字并按手印的“責任保證書”上寫著：在新星每一個“螺絲釘”都責任重大，不能出現任何松動和脫落，若松動或脫落一個“螺絲釘”，第一次罰款一萬元，第二次走人。
這真不是“光說不練”，在新星，伴隨著改革開放所取得的巨大成就，其實都離不開魏心東設立的這套“鐵制度”。
據說，當年他父親也在新星上班，老人家就是因為抽了一支煙，被魏心東開除了。因為新星的規章制度里有明顯的一條是——不準吸煙。
新星晨會十幾年雷打不動，不論有什么特殊情況，每天早晨集團領導班子成員5點30分就召開班前會，職工班前會每天在7點15分召開，緊密安排每天的工作，章程有序、秩序井然。全年365天風雨無阻的五點半晨會，這已是新星的一個標志。
魏心東坦言，我以個人的要求來帶動企業發展，40年的時間，沒休息過一天，所以說我對我個人要求嚴，我對我的企業要求也要嚴。
在新星，很多看起來似乎很普通的事情，但就是因為新星“鐵的制度”讓每一件事情都成了一種制度和習慣，繼而成為新星的一種標志。比如穿紅裝、唱軍歌，新星集團的工裝是仿照軍隊的樣式制作的，也有代表不同級別的肩章，魏心東還讓黨員和團員佩戴黨徽和團徽。
制度和規矩背后，是“堅持”的力量，在魏心東的創業道路上，這是不可忽視、不可或缺的一種力量。
轉型再出發
伴隨著改革開放的深入和我國經濟增速的換檔調整，整個酒水渠道也在經歷一場新的歷練與重生。
在經歷了調整期后的迷茫和沖擊之后，更多的酒水經銷商開始了自我救贖，在共同的行業寒冬吹拂之下，他們發現最終的“敵人”并不是“周圍賣的比你便宜的鄰居們”，而是來自整個行業模式調整和消費更迭后面潛在的沖擊。
電商渠道正在成為一個新的選擇或者說一種新的行業助力工具，彼時的魏心東顯然也看到了這一機會。
2012年，彼時的酒仙網已經成立了3年之久，此前，郝鴻峰對電商完全是“看不懂，看不起”，這也使得創業之初的酒仙網并不被行業主流觀點認可。同樣，那時候的楊陵江也把眼光投向了身邊的蘇寧、國美，這種取得巨大商業成功的連鎖賣場模式，當時在酒行業卻一片空白，于是他決定發展1919這種酒類連鎖終端模式，開始“線上線下”的銷售融合。
陸續的，經銷商層面的并購合作開始成為一股新生的渠道催生動力，1919和購酒網進行了合作，來自安徽的傳統大商百川商貿也開始在上海、江蘇和安徽等地“跑馬圈地”……
在這個渠道巨變的背景下，已經成為超級大商的新星，并沒有因為體格龐大而拖慢腳步。
同樣在2012年，新星集團總投資1.36億元建設新星網上商城，借助連鎖超市實體店資源，堅持自有物流和第三方物流相結合、線上支付與線下支付相結合的方式，正式開始進軍電商領域。
“未來的商務一定是實體經濟和虛擬經濟的結合。”魏心東說。
2013年，被業界稱為酒類電商的元年。這一年，酒類電商蓬勃發展，據首屆中國酒業互聯網大會數據顯示，2013年電商渠道酒類銷售額達73億元，同比增長93.1%，其中白酒銷售占48%。
與此同時，酒行業新的商業體系和文明也正在逐漸形成，以O2O、B2B、B2C等模式為依托的新型酒類電商平臺和那些傳統經銷商轉型而來的企業正在顛覆著以往的酒水銷售體系。
而在“互聯網+”的催化加速之下，酒業的渠道正在經歷一場“大清洗時代”——其特征就是對原有銷售體系的顛覆和重塑，帶來的除了讓既有銷售層級的優勝劣汰之外，就是快速收編一批具有轉型意識的中小渠道商們。
在這之前，因為率先通過規模優勢或者品牌勢能而先人一步的部分優質大商們（以新星、華澤、百川、商源為代表）開始扮演區域深度分銷平臺角色。其特點就是通過較低的成本來收購或者掌控其他二批商，掌握終端資源。他們上游通過對接多個廠家和品牌，成為廠家和終端之間的一站式分銷平臺，也為終端提供產品平臺、融資平臺和管理服務平臺，增加產業鏈附加值和話語權。
改革的路，還在繼續。
“人就是最大的財富，熱情就是創業的本錢”，這句講了近三十年的話，或許正是魏心東面對未來的最大信心。
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