原創 胡敏 華夏酒報
樣板市場是企業發展的動力之本、成長之源，那么，區域酒企如何打造樣板市場？
對于區域性酒企而言，一方面要構建品牌和營銷的“護城河”，最大化發揮錯位競爭策略，減緩名優酒下沉所帶來的沖擊；另一方面又要盡全力建立所謂的“鐵桶”市場，采取“飽和式攻擊”來抵御其他區域品牌的侵襲。區域性酒企在相互擠壓式存量競爭和后疫情時代的影響下，樣板市場的作用就顯得格外突出。
何為樣板市場？即戰略市場、模范市場、基礎市場，是市場建設的重中之重。樣板市場是企業發展的動力之本、成長之源，那么，區域性酒企如何打造樣板市場？區域性酒企只有在未來長期的市場建設中不斷總結與升級、創新與迭代，形成適合自身實際的一套打法才是王道。
堅持“長期主義”，深耕好自己的“一畝三分地”
樣板市場絕不是等、靠、要來的，而是堅持“長期主義”，深耕好自己的“一畝三分地”。
區域性酒企面臨名酒包夾、消費升級壓力、組織弱化、工藝水平裹足不前、品牌老化以及新品新渠道沖擊等諸多問題。在此背景下，很多酒企也在不斷進行變革，打破固有思維，主動出擊。當下白酒進入存量競爭時代，建設樣板市場的周期大大延長，這就意味著建設樣板市場的長期性和復雜性。區域性酒企在戰略定力上一定要有足夠的耐心和毅力，不可急功近利、好高騖遠，需要堅持“長期主義”。
魯酒花冠以“三邊戰略”（邊布局、邊突破、邊發展）為指引，在濟南、濟寧等多地的樣板市場中，注重對組織結構、營銷模式、品牌傳播等方面的建設，咬定目標不放松，進行持續地優化升級。
近年來，花冠與國際領先的IT企業浪潮集團達成戰略合作，加入質量鏈體系，確保一瓶一碼、一物一碼；設立新的營銷公司，分別與有贊、兔展進行了合作，搭建了線上與線下融合的全域營銷模式；在抖音、快手等平臺嘗試直播帶貨；花冠持續打造“數字花冠”，創新數字化營銷新模式；此外，還持續重點打造儲酒節文化平臺、賞花品酒嘉年華暨魯雅香牡丹春曲節平臺、國花酒莊文化平臺三大文化營銷IP。這都是以“長期思維”為引導，在營銷、品牌、組織等方面的升級優化做出的有益探索。
在“不缺酒，缺好酒”的消費主權時代，未來白酒消費升級是以品質升級為前提的品牌化升級，其本質背后更是消費群體的變化。基于此，區域性酒企在樣板市場無論是想實現“彎道超車”，還是“換道領跑”，都需要在自身核心優勢上或在既定方向上堅持“長期主義”，不可“朝令夕改、朝三暮四”。
冀酒板城酒業深度扎根河北，占位中國柔順濃香白酒品類，一直主張聚焦“品質競爭”，通過品質競爭持續驅動品牌成長。以龍印、和順為代表的核心戰略產品，在樣板市場非常注重產品力+渠道力+品牌力建設，其在石家莊、張家口等重點樣板市場上堅持以“品質做強、品牌做高、結構向上、產品做少、價格穩定、渠道扁平”的運作思路，重點運作宴席、團購兩大渠道，并通過“板城酒文化節”“龍印秋藏大典”“重大時刻龍印鑒證·名酒進名企”等重大事件的連續開展進行加持，獲得當地高端消費人群的認同，強有力地輻射周邊區域市場。
“中長期規劃、組織建設、費用前置”一個都不能少
在后疫情時代，終端的物理網點優勢正失去原本的價值，產品動銷點也表現為極不均衡，終端兩極分化嚴重，各大名優酒與30%的頭部優質終端的“聯姻”羨煞旁人，很多優質經銷商也紛紛涌入名優酒和區域強龍頭品牌的“懷抱”，直擊C端渠道，讓部分區域酒企“好日子”提前結束。
在這種背景環境下，區域性酒企在樣板市場要時刻維護好自身的的品牌形象，搶占消費者心智；在主流價位帶的市占率上，要保持絕對優勢；在樣板市場上要與政商資源保持較高頻次的互動并具備一定的影響力······
為實現這些目標，都離不開中長期規劃、組織建設、費用前置。
一是要有樣板市場打造的中長期規劃，從組織架構與區域劃分、銷售與產品體系、渠道布建與運作、品牌定位與傳播、資源支持與費用預算等，均應放在3-5年為一個周期提前作出籌劃設計，可以分階段、分步驟實施，確定以樣板市場輻射周邊市場的成長路徑。當然，這一切都需要建立在詳盡的市場調研基礎之上。
二是要有與樣板市場目標相匹配的組織團隊，既注重團隊內部協作，又要發揮精英人才的帶動作用，要為后期樣板市場模式經驗在其他市場上的復制推廣做人才儲備。筆者觀察到，近年來，困擾區域性酒企發展的一大困境，就是缺少一支穩定且高效的業務團隊，即在有些核心市場上常年處于缺員少編的狀態。
三是要有前置性費用的持續投入。低毛利、高費用也是擺在眾多區域酒企面前的一道坎，陷入“不投等死，投了找死”的怪圈。樣板市場的打造離不開資金的持續支持，單靠經銷商資金和市場回款是難以支撐起整個市場的運作節奏和預期目標達成的，本著“該花的錢一分都不能省，不該花的錢一分也不能浪費”的原則精心謀劃，減少固定資產的投入，控制好市場投入節奏，最大化提高資金的使用效率。
作為老八大名酒的古井貢酒，曾經一度萎縮成了“區域性酒企”。從2007年古井提出“全面提升，振興古井”，到2009年實施“營銷與轉型”戰略，再到2014年又提出“雙品牌雙百億、雙市場共振”的重大部署，要求繼續鞏固省內大本營市場發揮示范效應、加快布局省外樣板市場，這每一步都與企業中遠期戰略規劃密不可分。
古井在戰略上，提出“回歸主業、回歸高端”的發展戰略；在產品方面推出年份原漿大單品系，以“年份+原漿”提出年份和基酒概念樹立高端形象；在渠道建設上以“三通工程”進行持續發力，并借此逐漸開拓省外河北、河南、山東和江蘇等市場，逐步走向全國化；在品牌建設上開創了晚會營銷的創新模式，通過連續多年對春晚的冠名贊助，并聚焦古20高端產品，全面拉動年份原漿全產品系列；在組織建設上，堅持高舉高打策略，通過“三通工程”，打造具有強大執行力的古井營銷鐵軍，并發揚“堅守承諾、行動、快”的鐵軍精神服務市場。
如今，古井已是徽酒龍頭，赫然屹立在泛全國化品牌陣營之中。
“精選市場+精細化運作+資源精準釋放”三管齊下
精選市場、精細化運作、資源精準釋放三管齊下，助推樣板市場建設。
樣板市場的選擇路徑至為關鍵，這不僅是地緣優勢決定的，還是區域性酒企戰略使然。河北邯鄲叢臺酒在所在城市布局成功后，向省會石家莊布局，然后滾動開發邢臺、滄州等市場；山東康王酒業為肥城縣級企業，通過穩固大本營的肥城縣級市場后，向所在地級城市泰安及周邊區域進行布局。這都說明成功是有路徑的，發展是有規律的。
樣板市場，肯定是有優質“基因”的。樣板市場與其在精細化運作方面密不可分：終端精細化操作，核心消費者精細化培育、經銷商精細化管理以及業務團隊精細化管理等模塊。終端精細化操作要求“五好核心法則”，即圍繞核心終端做好政策、做好氛圍、做好動銷、做好活動、做好客情。核心消費者精細化培育要求更加注重品鑒會舉辦的質量，更加追求公關贈酒的效率和實績，更加要求回廠游極致化的體驗和傳播效應，也更加注重酒企定期開展形式多樣、喜聞樂見的線下事件活動。
經銷商精細化管理則要求如何深度捆綁優質經銷商，引導經銷商優勢資源發揮，優化經銷商區域網絡，構建合理完善的經銷業務系統，促進市場的良性和有序發展。業務團隊精細化管理中要求通過對業務人員工作技能的提升和工作流程的標準化導入，提升業務工作效率和標準化程度。
以河北叢臺酒業為例，近年來，企業開始進行“泛全省化”布局，并在“區域深耕”上強調“重宴席推廣、緊抓產品動銷、渠道組織下沉、強品牌勢能”核心思路。在邯鄲部分縣級以下樣板市場以“超級小區域”的精細化模式實現區域樣板市場的升級，形成渠道、消費者、品牌三維度的“同頻共振”。
在傳統渠道突出“小區域高占有”，始終保持品牌在終端擁有“第一推薦力”，并緊抓當地核心大戶資源，持續通過宴席、團購運作，滲透當地市場；在核心消費者培育上，主要對當地KOL、KOC人群持續進行公關破冰，充分發揮其引領帶動作用；在氛圍營造上，核心地帶的戶外樓宇廣告和龍門架廣告隨處可見，大街小巷的門頭店招以及核心氛圍店建設等讓人感知該品牌在當地的流行程度；此外，在渠道、品牌資源下沉的同時，更加注重組織對鄉鎮級市場的下沉質量與速度。
樣本市場能否打造成功，最為關鍵的是精準資源的合理配置和有效釋放。一個重量級市場各路品牌都在圍繞經銷商、大客戶、渠道、品牌及消費者資源等展開“你爭我奪”，如何將有限的資源進行整合，并合理配置與有效釋放，激活每個板塊的最大能量，使得各板塊之間不掣肘、不沖突，實現相互協同、相互促進、相互補充，是當下區域性酒企積極實踐與思考重塑白酒樣板市場的重要課題。
