上篇
關于現實、夢幻、大勢的思考
嚴峻的現實
時至今日，許多中小酒企依然認為，是行業轉型調整和疫情把企業拖入困境，企圖用冬眠方式渡難關。
但它們并沒有意識到，自2016起，近五年來行業跌宕起伏的形勢下，早已“危機四伏”。
危機之一：嚴重的供求失衡
存量競爭。僅以規上酒企為例，2017年起，其產量已連續四年下滑。據中國酒業協會發布的2020年度全國釀酒產業產量數據顯示，2020年1-12月，全國規上白酒企業產量740.73萬千升，同比下降2.46%。
此趨勢與國家GDP連年6%以上的增長相悖（如圖示），表明白酒產量增長時代已經結束，未來的競爭將是圍繞存量市場展開的。而隨著消費升級屬于中小酒企的存量必將大幅減少。
中低端紅海。中低端是中小酒企的主要目標市場，但無論從企業數量還是市場規模看早已進入紅海時代，只是很多企業視而不見罷了。
據企查查數據，2019年全國共有中小酒企約3萬家，2020年注銷約1萬家，加上各種未注冊的釀酒作坊1萬家保有量3萬家。
再看業界公認的萬億市場，截至2020年11月規上酒企銷售收入5060億，預計全年6500億（2019年5896億），屬于中小酒企的市場大約3500億。3萬家企業平均每家1167萬。
最后看渠道，每家終端主銷中低端產品不過10個，每個價位段主銷的不過2—3個。終端調研發現，當下即便白送產品也進不去，因為貨架上連個縫隙都沒了。
消費萎縮。中低端市場需求的萎縮是剛性的，它與高端、超高端的升級完全不是同一維度的問題。即便是30—50元的光瓶酒需求擴容，也是少喝點喝好點、以量換價的結果。
因此，中小酒企絕不要被一二線名酒需求擴張的現象誤導，看清中低端市場的需求本質既：人口萎縮，獨生子女政策造成4:2:1人口遞減；酒量萎縮，理性飲酒觀念建立，從人均8兩到人均5兩；購買力萎縮，疫情造成大眾收入下降，導致消費頻次減少。
危機之二：馬太效應剿殺
資源向頭部企業加速聚集。一是資金聚集，大量民間資本涌向上市公司和非上市一二線名酒企，而中小酒企融資越來越難；二是網絡聚集。區域優質流通商全部成為一二線品牌的代理，主流網絡占有率超過80%，中小酒企只存在于市場縫隙；三是消費聚集，2020年一個名酒玻汾自然銷售達50億，令中小酒企望塵莫及。
產品線向下延伸。名酒價格升級的同時開始進軍大眾光瓶酒市場，除茅臺外所有名酒都推出了30—50元的光瓶酒，2021將推出60—100元的光瓶酒，這必將迭代100元的中小酒企的盒裝酒市場。
中低端消費需求品牌化。100元以下的盒裝酒和光瓶酒其慕名購買率達到80%以上，一個市場有幾百款中低端產品，成為主銷的不過幾個知名品牌。河北為例，只有玻汾、洋河普曲、白牛二、紅星藍瓶、小刀、小方瓶、一擔糧。
危機之三：生存能力喪失
現金流枯竭。目前70%的中小酒企已經斷裂，主要原因首先是長達6—9個月的停產期工資支出，其次是產品滯銷回款急劇減少，最后是融資和賒欠渠道受阻借不到錢。
成本增大。2020年糧食、包材及運費紛紛漲價，直接推高成本10—15%。這對于以中低端產品為主導的中小酒企來說基本對沖了利潤空間。
釀造技藝喪失。返璞歸真消費大勢下市場呼喚傳統技藝和工匠精神，但很多中小酒企基本都不冒煙了，主要是開工不足設施閑置導致窖池死亡，其次是錯誤的輕資產經營模式，最后是企業不愿為釀造排污付出環保代價。
錯誤的夢幻
回顧2013至2020長達八年的轉型期，多數中小酒企除了跟風、蹭熱點外，大部分時間都在等待，很少有居安思危、勵精圖治的行動，以至今日有些酒企還沉浸在夢中。
夢之一：“形勢雖嚴峻，但相信牛奶面包會有的”
冬眠待春，很多中小酒企采取暫時休眠，維持體溫等待春暖花開，但疫情期拉長，身體熱量基本消耗殆盡。
報復性消費，寄希望于疫情緩解餐飲開放后的報復性飲酒，但實際銷量很小，難以彌補市場維護費用。
國家扶持，把減免稅收、緩交社保，降低貸款門檻等一系列扶持政策當做救命稻草，可是中小酒企得到了多少？
夢之二：“光瓶酒時代，中小酒企餓不死”
居家消費。以為疫期居家以酒消愁，低端光瓶酒需求必然大增，現實卻是除玻汾等少數頭部品牌增長外，其余都是下滑。
光瓶升級。以為大眾消費水平提升，只要提價即可彌補利潤，但是30元以上的市場幾乎被少數幾個名酒占據，沒有品牌和品類優勢的30元以上光瓶酒幾乎無人問津。
以價換量。以為低價就可獲得銷量增長，所以很多酒企推出10元的光瓶甚至桶裝散酒，但底層消費的群體、酒量、頻次屬于存量根本沒有帶來增量。
夢之三：“網銷新場景，不接觸也可賣酒”
社團拼單。社區電商只適合高頻、剛需的日用品銷售，客戶多為寶媽且平臺屬性功能與白酒基本不匹配，因此很多試水酒企無功而返。
直播帶貨。粉絲愛屋及烏決定了主播必須懂酒、愛酒方可把酒賣出去，例如董明珠直播格力電器銷售過百億那樣。但網紅基本是外行，粉絲即便購買也是一單死，鮮有網紅連續直播賣酒成功的。
微群分銷。群的同類性、話題性、活躍度、促銷力度決定了賣酒效果。但滿足這些屬性的成本巨大，特別是非名酒形成重復消費難度極大，基本是入不敷出。
面臨的大勢
大勢之一：高增低減
高增：2016—2019連續四年銷售增長，從4942億到5618億，同時連續四年利潤增長，但增長的基本都是一、二線酒企的中高端產品。19家上市公司及部分二線名酒的業績都驗證了這個判斷。
低減：2017—2020連續四年產量下滑，從1121到740.73萬千升，減產的基本都是中小酒企，雖然沒有具體統計數字，但這些企業開工不足甚至停產的現實足以說明問題。
趨勢：總量維持在700萬千升左右，但中低端市場加速萎縮，100元以下的盒裝酒和20元以下的光瓶酒萎縮最為明顯。中高端市場繼續增長。300-500的中高端商務酒增長最為明顯，其次是800—1000元的次高端。
大勢之二：競爭格局形成
品牌等級及壁壘形成。中小酒企品牌上位基本不可能，近十年來白酒行業僅誕生了一個三線品牌江小白，而且其市場和銷量已出現萎縮跡象。其他每個層級的天花板都很堅硬，想要躍層升級已非常艱難（如圖所示）。
細分市場空間被壓縮。從超高端到最底層百姓自飲可劃分七個價格帶，但是屬于中小酒企可以占據的價格帶也只有兩個，最底層的10元價位已被洋河普曲占據，15元的被牛欄山占據，20—25的價格帶是雞肋市場，百姓自飲嫌貴、聚飲嫌低。
3年內30—50元將是大眾成長市場，3年后100—150元的大眾宴請盒裝酒將被50—100的光瓶酒迭代，目前中小酒企可以先占位盒裝酒，三年后再去盒變光瓶，但是將與一二線酒企的產品下延發生遭遇戰。詳見圖表。
大勢之三：市場機遇尚存
醬香機遇。嚴格和復雜的釀造工藝及技術加上消費品質需求升級，使得2020成為醬酒大發展的元年。但這并非誰都可以搭車，用串沙工藝生產的酒企沒資格參與，用翻沙工藝生產的醬酒也無法參與中高端醬酒競爭。只有用坤沙和碎沙工藝生產的酒企才有資格分享醬酒熱的紅利。
品類機遇。主要是隨著經濟交往和人員流動催生的融合型白酒風格需求越來越大，三大主流香型的衍生品類都存在機遇，如醬香的柔和風格、清香的陳香風格、濃香的濃頭醬尾風格等。
其他小眾香型也存在創新發展機遇，只是很多中小酒企缺乏釀造技術難以開發出適合的產品，唯有補上釀造和窖藏短板才有可能抓住品類機遇。
價格機遇。主要出現在中低端市場，一是光瓶迭代盒裝酒機遇。30—50元光瓶將迭代50—100元盒裝酒，推動因素是理性消費；二是低端商務消費升級機遇，從100元升級到200元，推動因素是面子消費。
兩股力量為中小酒企酒閃出了價格帶空擋。但是要在這兩個價格帶立足，必須拿出過硬的品質和鮮明的特色，因為許多名酒都在覬覦這個價格帶，并已開始了產品下延。
下篇
關于破局方向及路徑的求索
重構釀造產業鏈
在品質升級和返璞歸真兩大趨勢下，未來沒有釀造能力背書的酒企就沒有資格參與競爭，必然被淘汰出局，因此必須補齊釀造這個短板。
根據當下趨勢上下游都有需求，但是缺少橋梁和紐帶，建議酒業協會牽頭或者中小酒企發起成立釀造產業鏈聯盟。實在不行下游企業也要主動出擊展開自救。
路徑1：自建設施
城市環保條件允許的前提下要放棄輕資產灌裝模式，盡快恢復或自建釀造車間及窖藏酒庫，并將此作為戰略性投資。即便灌裝也要采用固態酒為基酒，同時補上后端陳釀窖藏這個工藝環節，為進軍50—100元的高品質大眾酒市場打下品質保障基礎。
路徑2：釀造合作
不具備建釀造車間的情況下可與上游原酒企業合作，因為大量產區原酒產能放空，亟待尋找下游出口。因此，可租用閑置窖池委托生產原酒，同時利用其技術優勢展開產品創新和品質升級合作。至于原酒成本增加部分可以通過光瓶酒和低端商務酒的價格升級進行消化。
路徑3：戰略合作
秉持資源優化取長補短的原則，建立“原酒產區背書+上下游企業雙品牌+上下游釀造技術+下游渠道網絡+上游文旅體驗+共享客戶”的全方位資源整合系統。特別是文旅營銷合作，可直接產生原酒定制銷量，這是不需要先決條件即可實施的盈利項目。
構建融合型渠道模式
新形勢下，重構渠道和賦能渠道是所有酒企都繞不開的難題，在這個賽道上，大家是站在同一起跑線上的。中小酒企如果思路正確敢為人先，完全可以實現渠道超車。
但實現這個目標必須找到痛點，即市場紅海和渠道碎片化背景下的投入產出效率，因為無論走傳統還是創新渠道，任何單一渠道產出的銷量根本無法突破盈虧平衡點。因此，必須創新渠道模式解決這個痛點。
基本路徑：放棄渠道聚焦和二八定律，按照發散思維做渠道加法，整合中小企業的地緣和人脈優勢，利用微信工具打通線上線下，建立渠道客戶共享，消費利益增值，消費場景關聯的融合型渠道網絡。具體操作要點如下：
1 基本模式結構
2 模式簡介
模式類型：F2B2C/020融合型，它是工廠或代理商通過線上或線下直供終端的渠道結構，其中線上包括本土化的網店/微商/直播/社團等，線下包括餐飲店/煙酒店/連鎖便利店/酒類關聯跨界店。
O2O模式的應用場景有二，一是線上下單后就近實體店提貨，二是線下購買后線上領券最后線下店兌現。
模式功能：一是市場推廣，廠家通過微信公號及客服與用戶溝通；二是銷售結算，終端進貨，消費券使用和積分使用都可在線進行；三是數據營銷，通過數據庫和定位系統獲取終B/C端客戶的銷售/消費數據；四是流量閉環，主要是本土化O2O，即線上下單根據定位就近分配給線下配送，讓終端分享線上紅利，同時消費券只能在購物的終端使用，增加本終端的流水和利潤。
3 系統設計要點
入口要便捷。與騰訊方協商開通小程序實現與微信公號的鏈接，保證C/B端客戶輕松進入和跳轉到平臺。
B端接入端口要足夠。需要與計劃開發的市場終端數量匹配，容量不夠時可按單獨城市開設微信公號。前期合作門店較少不必開APP，后期再酌情拓展升級打通所有端口。
消費券綁定唯一B端，要與結算同步，不能先送，也不可C端免費領取，同時保證定位、送券、購買、抵扣券的同地同時性。
數據功能要匹配。要滿足所在地級市場終端和消費者數據處理需求，如需多區域市場共享數據，則要做好數據遷移程序和接口，因為微信后臺不是基于PC設計的，無法直接連接。
產品差異化
當下，在大眾聚飲和大眾招待兩個細分市場上，數以萬計的中小酒企已經推出數不清的產品。因此，差異化、個性化是突破大眾酒高度同質化競爭的有效路徑。
路徑1：返璞歸真
純固態釀造的中低端酒已成為稀缺，市場急需這樣的產品滿足喝純糧固態酒的復辟和懷舊消費。未來競爭的焦點是純糧釀造的真實性，企業要抓住這一點做足文章。
操作要點：一是給自己的純固態產品上保險，如假包賠；二是采用視頻實時溯源，讓消費者看得見；三是大力開展品鑒活動，讓消費者體驗和鑒別。
路徑2：亞品類占位
并非只有一二線酒企才可以搞品類營銷，中小酒企也可以共享品類資源，而且機會很多。北京二鍋頭品類就是典型，只不過要吸取它無門檻、無監管、泛濫貶值的教訓。
目前具有開發價值的中低端品類主要有：以醬香工藝為基礎釀造的柔和醬香品類，這是非仁懷產區和北方醬酒企業的機遇；以清香工藝為基礎結合濃香技術生產的清濃型陳釀品類，這是清香品類的機遇；以傳承金代蒸餾酒技藝和東北高粱為原料的東北燒鍋品類，這是東北酒的機遇；以西鳳鳳香工藝為基礎結合清香技藝生產的濃清醬融合品類，這是西北酒的機遇。
路徑3：風格特色化
綜合運用工藝及原料配方創新生產特色化產品是突破同質化的可行之路。中國釀酒歷史悠久，門派眾多且地大物博，這就為白酒的特色化奠定了技術和物質基礎。
實現風格創新的關鍵點：一是要敢為天下先，不要被既有的行業技術或頭部品牌的特色束縛；二是找準特色產品的市場價值和需求規模，不要走到特色化只有極少數人接受的誤區；三是采取有效的市場推廣策略，因為特色產品的認知和認同有其自身規律。
結束語
中小酒企是中國酒業不可或缺的組成部分，但也絕不是所有中小酒企都有資格活下來，凡是無文化、無釀造、無特色的三無酒企必定出局！2021，大勢不可逆，活下來的一定是直面挑戰的創新者！
中小酒企面臨哪些危與機，你怎么看？文末留言等你分享！
