不重構,只能受困于“有藥無方”。
文 |楊永華
作者系云酒·中國酒業品牌研究院高級研究員、觀峰咨詢首席戰略專家、中國人民大學企業重構與重生理論課題組組長
從事智業以來,經常被企業問到各種問題,也會遇到企業的各種“疑難雜癥”。
企業總是希望給出一個“金點子”能根治百病。而我們非常直白地給企業講,“點子時代”已經過去,現在是“整體解決方案”的時代。
我們把當前企業普遍存在的問題定義為“時代的周期性難題”。之所以這么定義,是因為這種普遍問題是系統性的問題,是企業經營管理鏈條中全要素的問題。
如果企業不能轉變思維模式,還是基于“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的單一要素思維模式來解決當前的問題,必會陷入“問題叢林”的陷阱,從而導致整體工作出現“剪不斷理還亂”的狀態。
比如,在“總量過剩,個性不足”的總體市場供需矛盾面前,企業首先遇到的難題是營銷難題。但是企業不能單純就營銷問題說營銷問題,因為營銷也不是企業經營要素的獨立存在,營銷與企業的經營決策思維,戰略遠見以及組織觀念息息相關。
那些成功的新營銷案例,都注重這兩個字:重構
對于絕大多數企業而言,如果認為銷量不增長,或者銷量下滑就是個單純的營銷問題,這是“一葉障目不見森林”的片面行為。
當前,市場整體環境發生了本質性變化,供需矛盾已經從供不應求,供需平衡,演變為供大于求。總量過剩的問題背后是個性化需求帶來的機會。如果企業的戰略決策思維不能重構為“高質量增長”,還是停留在“數量規模型增長”思維,必然深陷“總量過剩”的問題陷阱。
以白酒為例,白酒主流消費從50/60后更替為80/90后,主流消費群體的更替必然帶來需求特征的變化。而傳統思維的白酒企業仍然停留在同質化的口味風格,但是新主流消費需求已經在口感風格方面有了新的需求。
這種狀態下,以新口感、新風格為細分的非主流企業開始進入快速增長的通道。尤其是以酒體口味、風格和品牌包裝創新取得突破的企業,逐步會形成行業新生的力量。
在營銷專家劉春雄帶領下,新營銷體系完成了思想和方法體系的創建。大家可以深入思考,新營銷體系不是單純的營銷思維,新營銷體系的背后,蘊含了經營決策思維,戰略決策思維,組織管理思維以及資源投放的重構思維。
我們研究發現,凡是能夠通過企業系統思維和能力重構營銷體系的企業,都取得了不錯的效果和業績。但是,凡是以單純的營銷思維理解和實踐新營銷體系的企業,也都陷入了新的營銷困頓。因為新營銷體系是企業全要素重構的“出水口”,其中經營和戰略要素起著首要且決定性的作用。
這就是單一要素思維更容易讓企業陷入“問題叢林”困頓的根源。同時,單一要素的思維,會讓企業對問題本質的認識陷入到“歸因錯誤”和“合成謬誤”的誤區。
我們的總結和研究結論是:只有認清當前企業問題的形成原因是時代性,面臨的問題是“時代的周期性難題”,只有全要素的系統重構才能實現企業發展的內在驅動力再造。
同時,深刻理解“任何企業的成功都不是解決了問題,而是抓住了機會”的本質含義,并明白“透過問題找到機會的能力”,才是當前企業的核心能力。
重構經營思維:從經營市場到經營顧客,需要“開源”而非“節流”
當前,企業都明白了顧客的重要性和價值,顧客主權時代也被企業廣泛接受。但是,怎么經營顧客并獲取顧客經營的價值?諸多的企業還是處在“有藥無方”的階段。
為什么會出現“有藥無方”?即:有方向無方法。
我們給出的答案是:需要重構經營決策思維。企業習慣于經營市場,經營市場就是通過經銷商實現對市場渠道的經營。企業過去從沒有和顧客形成直接面對面的連接關系。當然,那是因為主觀和客觀都不具備條件。
2019年,我們不僅迎來5G時代,更會迎來移動互聯網的“下半場”。移動互聯網的“上半場”是“流量為王”,成就了BAT和小米手機等超千億級的企業。移動互聯網的“下半場”是“存量為王”和“價值轉化為王”,也會成就一批類似于BAT型和小米型的千億級企業,基于5G的“黑馬型企業”也會騰空而出。
這是不僅是趨勢,更是必然。
企業只有將時代的大趨勢、大機遇帶來的“必然性”作為經營思維的靈魂,才能將經營思維從“術”重構為“道”,在經營顧客并獲取經營顧客的價值方面做到“大道至簡”。同時,也避免經營思維陷入“節流思維”,面對大趨勢,大機遇的時代必然,企業的經營思維必須要建立“開源思維”。
當前,企業確實處于轉型的“陣痛期”,經營壓力很大,這個時候恰恰容易陷入“經營節流”的傳統思維。
2012年白酒行業進入調整期,行業結束了黃金十年,行業增長方式從擴容式的快增長進入擠壓式的慢增長。
這種背景下,作為清香型代表的汾酒也進入連續三年的下滑通道,從一百多億下滑到不足伍拾億。但是,汾酒沒有拿行業下滑的大趨勢做“擋箭牌”,而是沉著應對,通過市場化的機制重構,彌補產權體制的不足。通過與山西省國資委簽訂“責任狀”的形式,強化內部市場化機制的核心競爭力,充分調動團隊積極性,利用三年的時間實現重回百億的戰略。
同時,2019年1月,汾酒的市場化機制改革就上升到。2019年1月24日,《人民日報》刊登了汾酒通過內部市場化機制,重構企業發展活力,成為國家國有企業產權體制改革的樣板企業。
面對大趨勢,大機遇的時代必然,企業的經營決策思維必須從“能省則省”的穩健思維,轉變為“能投則投”的積極謀局思維。
經營的本質是追求“投入與產出的最大化比”。在大趨勢,大機遇的時代必然面前,企業的決策思維一定是基于“大投入謀大戰略,大戰略成就大事業”。經營顧客并獲取顧客經營的價值,就要求企業戰略性的重構經營資源配置,把傳統經營市場的費用加大3-5倍用于經營顧客,才能實現2012年小米起步期,經營顧客的戰略起點。
2012年起,我們作為小米的訪問學者,不僅見證了小米從2000“米粉”到2000萬“米粉”的歷程,而且還在小米的起步階段感觸到了小米經營顧客的戰略及戰略投入。也是那個階段,我們不僅敬佩雷軍先生的戰略魄力,更堅信小米一定會成為一個卓越的企業。因為他們面對大趨勢,大機遇的時代必然,做出了“大魄力,大手筆”的必須。
我們清楚,當我們說將企業的過去一年用于經營市場的傳統費用的兩倍投入于經營顧客。很多企業的決策者會“嗤之以鼻”,而且這種嗤之以鼻的理由有一萬個:
如:當前的費用壓力已經很大了,加兩倍要虧倒閉了。
再如:加兩倍,你能保證我們獲取傳統市場經營兩倍的業績嗎?如果不能,誰承擔責任?
更如:費用還是“一打一叫喚”式的或者“零割肉”式的更靠譜,可控。前置投入就是戰略的冒險主義。
這一點,在我們服務企業的過程中,也體現的最明顯。2012年開始,面對白酒行業的調整變局,我們提出“重構才能重生”的服務理念和體系,很多企業面對業績下滑,還是堅持“以促銷換取銷量”的短期行為。寄希望通過“占倉壓貨”改變下滑的局面。
我們提出在這種行業態勢下,企業應該將營銷思維從“研究如何賣”轉變到“為什么買”,從渠道“占倉壓貨”轉變為消費動銷。但是,面對業績考核,面對報表好看,很多企業還是一味的實施“賣”的戰術行為,即賣產品,條碼放開,大力度實施OEM開發買斷。賣促銷,針對經銷商實施簡單粗暴的“跳樓價”。
這種行為,導致市場渠道出現了大量的存貨,這種困頓不僅導致很多企業為消化渠道庫存使市場陷入停滯。同時也導致企業調整應對不及時,不到位。一系列的“多米諾效應”導致企業長期處在非常被動的狀態。
任何一個卓越的企業都是從“冒險”開始的,這種“冒險”正是基于對大趨勢,大機遇的時代必然的戰略預見力。我們認為,沒有產業遠見和戰略預見力的企業,永遠都不會成為卓越而偉大的企業。
重構戰略思維:從“兔子鷹式”戰略到“孩子狼式”戰略
過去,市場需求旺盛的供不應求時期,企業的發展是外部市場的需求拉動實現的,是外在驅動力。當前,需求平穩且供大于求時期,拉動需求是企業內在驅動力。
這種區別的背后,就是戰略思維的區別。
過去,企業的戰略就是實現內部的生產經營最大化,成本最小化,價格最大化。當前,企業的戰略是抓住外部的消費機會,成本最大化,場景最大化,價值最大化,個性最大化。
普遍機會的相對競爭時代,企業的戰略決策思維相對單一,只需要做好自己內部的事就可以到市場中“撿錢”。而局部(細分)機會的絕對競爭時代,企業的戰略決策思維相對復雜,企業只有做好外部的事才能贏得消費者的“芳心”,才能實現價值創造。
在需求旺盛且供不應求的普遍機會時代,企業沒有“前置投入”的戰略行為,是需求拉動企業戰略成長。所以過去的企業戰略思維是基于機會的“兔子鷹”式戰略思維,市場需求“抓手”的主動權在企業,企業戰略可以穩健到“不見兔子不撒鷹”。
在需求平穩且供大于求的局部(細分)機會時代,企業必須面臨“前置投入”的戰略行為,以實現企業拉動需求而實現自身的價值創造。所以,企業需要更多的前置投入來謀局以改變格局,需要更多的前置投入研究并“討好”消費者,需要更多的前置投入“偎窩子”以捕獲更多的消費者。
這就要求企業實施“孩子狼式”的戰略,以“舍不得孩子套不住狼”的戰略勇氣和魄力推動企業重構核心競爭力。
這方面的典型代表應該是郎酒集團。郎酒集團也是在行業2012年進入調整期后,連續下滑且幅度較大,一度離開白酒企業百億陣營。
2016年,郎酒集團審時度勢,果斷轉變“節流”的經營思維,實施“開源式”的經營戰略。通過調整品牌、品系戰略,從“群郎共舞”轉變為“頭郎戰略”。而2017年又戰略性實施“紅(花郎)變青(花郎)戰略”,在高端白酒不景氣的前提下,逆向思維,打破常規,以“青花郎”為戰略,在單瓶千元以上的產品競爭中謀取占位,也取得了巨大的進步,而且郎酒重回百億陣營也順理成章。
郎酒的“蝶變”,是企業戰略思維轉變的典型案例。這與郎酒在2004年開始在黃金時間中快速進入中國白酒第一梯隊,也是“一脈相承”。2006年起,郎酒重金冠名央視春晚,以“孩子狼式”的戰略決策思維,劍指百億的勇氣,實現了自身戰略格局的改變,主導了競爭態勢,掌控了自己的命運。
重構品牌思維:從占領心智到實現在線狀態的“與消費者共舞”
傳統品牌思維就是占領消費心智以實現消費者對企業品牌的快速識別與記憶。因此,傳統的品牌思維就是“王婆式”的思維,是“大喇叭式”的自賣自夸。通常情況下,企業會挖掘自身賣點,然后推銷給消費者。
當前的品牌思維是基于經營顧客,而經營顧客就是與顧客保持“在線狀態”并與“顧客共舞”。企業不需要絞盡腦汁挖掘賣點,反而需要忘掉賣點,把自己變成消費者,找到消費者的“買點”。
品牌打造就是實現消費者與商品“買點”的共鳴,這就是企業“以其人之道還治其人之身”的品牌戰略思維。
江小白是通過細分消費群成功逆襲的典型代表。2012年,江小白聚焦年輕消費群體,以“走進顧客生活方式”的思維,系統研究年輕消費群體買點,通過場景化營銷與年輕消費群體實現體驗共鳴,抓住了年輕人白酒消費的“芳心”。以社群、線上線下與消費“互動”的方式,江小白持續強化“顧客粘性”。成為了年輕群體白酒消費的第一品牌。
同樣,茅臺酒作為中國白酒的領軍企業,不僅上演了“一瓶難求”,更是成為了“萬億市值”的“現象級企業”。但是,茅臺集團的決策者并沒有因此就“躺在功勞鋪上睡大覺”,而是養尊處優,極具憂患意識和戰略危機感。
為了能夠培養年輕消費群體,防止茅臺酒消費“斷代”,2017年就投入巨資實施線上線下結合的“茅粉節”,與年輕消費群體“共舞”。同時,2018年實施“茅臺醬香,香飄萬家”的大型品鑒體驗活動,而且活動的核心是通過生動化的工藝與品質科普,與核心消費群體“互動”。同時,通過體驗和互動積累了大量的消費數據,為茅臺的品牌、品質、工藝等方面提供決策依據。
重構營銷思維:從“研究怎么賣”到“回答為什么買”
2015年起,我們就說過一句到現在還廣為流傳的話:營銷不是研究怎么賣的“學問”,而是回答顧客為什么買的“藝術”。這不僅是逆向思維,而且是顛覆了常規。讓更多廠商對“從經營渠道轉變為“經營顧客”,有了更多的思考。
傳統營銷思維是推銷思維,是拿著產品找需求。所以,傳統營銷思維就是研究怎么賣。因此,一個時期以來,“向顧客推銷”是主導思維,這種思維主導下,“終端推銷話術”,“顧客話術”等推銷話術,“推銷大師”得到極為的推崇。
新營銷思維是基于顧客需求解決方案的行為,是依據需求為顧客提供基于產品為顧客需求提供解決方案的行為。所以,新營銷是“不見產品”和“無形產品”的營銷。
新營銷思維是回答顧客為什么買的思維,新營銷行為是研究顧客為什么買的行為。在新營銷思維中,產品不是用來推銷的,產品是用來回答顧客為什么買的。產品只是營銷的“道具”,營銷就是為消費者的消費場景做“道場”布置的。
進一步講,產品就是需求場景化的產物。營銷需要回答顧客為什么買你的產品,顧客買產品的購買行為背后是基于什么樣的購買心理和購買動機。營銷就是研究場景化消費時代的顧客購買決策行為。
我們一直認為,只要正確回答了顧客為什么買。就能讓營銷做到“不戰而勝”。
溫馨提示:不重構,只能受困于“有藥無方”。
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