文丨海納機構 張宙勇
一、新零售的概念
新零售是一場關于效率的革命，目前仍處于市場發展初期，其核心在于通過互聯網思想和技術的力量，幫零售業實現“降低成本、提升效率、提升體驗”。
新零售是依托人工智能、物聯網等先進技術對固有零售業態及生態圈進行賦能和升級。
新零售的巨大商機在于“如何利用互聯網思想和技術去全面改革和升級現有的約30萬億社會零售商品總量，使整個商品生產、流通、服務的過程因互聯網和大數據廣泛應用變得更高效”。
二、新零售的本質
互聯網思維的核心在于流量和效率，通過科技工具更好地滿足用戶需求才是新零售的本質。具體表現為：新零售通過線上數據零售 + 線下體驗零售 + 物流時效體驗的手段，滿足消費者降低成本+提高效率+提升消費體驗的需求。
三、新零售的“十化”特征
新零售時代，呈現出與傳統零售業態不同的“十化”特性：客戶中心化、產品年輕化、品類擴大化、消費場景化、關系交易化、傳播無界化、運營數據化、形態多元化、精準化選址、經營金融化。
1、客戶中心化：互聯網時代是“賣得沒有買得精”，因為互聯網搜索引擎的便利，信息變的對稱。一切要以消費者為中心才有出路。
2、產品年輕化：80/90后成為消費的主力軍，產品的功能屬性逐漸降低，產品的精神訴求逐漸增長，持續的消費升級很大一部分是精神層面帶動的。
3、品類擴大化：零售店面可以通過智能終端，直接進行貨物調配、選購、減少了庫存，擴大了品類。可在智能終端上選購不在現場的產品，通過便捷的支付和發達的物流來完成購物。
4、消費場景化：智能終端減少了產品展示的區域，增加了體驗、休閑的功能，增強了“逛”店的自助性。增添了智能硬件和互聯網，購物場景更加立體化，將消費者的體驗帶入了一個更高的境界。
5、關系交易化：微信等溝通工具的使用，會員的管理系統的建立，增加了客戶的黏性，由過去交易的關系變成了關系的交易。通過微信、QQ空間等組成社群交流互動，增進了解和信任。
6、傳播無界化：由單獨線下門店的傳播擴大為社群及網絡傳播，新零售化的店面會變得時尚高雅不再依靠傳統的促銷手段。移動互聯網七億網民，消費者大多是“拇指一族” ，傳播就是上網動動手指的事。
7、運營數據化：智能硬件+互聯網技術極大的提高了運營的效率，顛覆了傳統的零售管理的“人、貨、場”。智能硬件可以強化對店員管理，消費者引流，增強體驗感，積累大數據。打造數字化智慧門店。
8、形態多元化：新零售時代的到來，電商、便利店、無人店、體驗店、大型購物廣場等等，百花齊放、多業態并存。線下零售店面在不停的升級換代，房租越來越貴、裝修越來越豪華，品味、藝術感在提升。
9、地址精準化：利用大數據對區域人群的社會階層、年齡段、購買力、購買習慣進行精準化定位，然后根據消費者及消費能力對店的類型、店的產品、店的風格進行精準化的匹配、這樣極大的提高了選址的準確率。
10、經營金融化：新零售支付都是微信、支付寶很少用現金，也是一個消費者信用體系建立的過程，各種互聯網支付平臺，也可進行貸款、分期支付等等，對于零售店多了更多的信用記錄，可以根據店里的資金流水、及利潤率進行融資、貸款、眾籌。
四、新零售巨頭發展戰略
目前國內以阿里和京東/騰訊為代表的互聯網巨頭正帶動零售及相關業態實現全面升級，并在新零售領域展開激烈競爭，進而帶動整個社會全產業優化。
互聯網思維的核心在于流量和效率，因此在這場線上和線下的新零售角逐戰中，投資和并購無疑是占領陣地的有效手段之一。
圖示：阿里及京騰系主力團隊
圖示：京騰系生鮮戰略同盟
阿里系和京騰系兩大巨頭圍繞存量空間的攻防戰和增量空間的爭奪戰兩條主線展開。
在存量空間，圍繞現有業務的攻防戰，行業格局或將改寫：圍繞服裝、日百、生鮮、餐飲、家居五個萬億級市場展開攻守戰。
戰略意義有三點：① 確保核心業務的持續高速增長；② 深層的意義在于實現對全民眾、全領域大數據的覆蓋；③ 實現成為社會基礎數據及技術提供商的戰略目標。
業務之爭只決定上半場的勝負：從上述分析的雙強爭霸賽中，阿里和京騰系在服裝、生鮮、家居、日用百貨等電商領域展開激烈的角逐，完成這個五個領域的覆蓋后，已經實現對居民消費的吃穿用住四方面的基本覆蓋。
表面上看，這是跑馬圈地的地盤之爭，而隱藏在背后的大數據和 AI 技術價值卻是更巨大的，這是決定巨頭下半場成敗的關鍵。
大數據和技術才是決定下半場成敗的關鍵：當流量增長觸碰天花板，業務擴張達到極限之后，巨頭之間的競爭就從跑馬圈地轉向內力比拼，也就是提升流量轉化率的消費者運營層面。在阿里未來十年的戰略規劃中，將大文娛作為未來戰略重點的核心原因。
阿里的新零售是大數據驅動的線上線下融合，人貨場重構，或者說，是零售核心元素的數字化，其中包含五大關鍵轉變，即客戶、產品、購買、支付和忠誠度由線上到線下，由線下到線上的閉環。
正在孵化的新業務全域營銷的概念是，阿里體系將覆蓋消費者吃穿用住行娛教等全場景、全領域的消費者數據，包含線上、線下打通的全渠道運營，最終也可以實現傳統營銷模型里從認知、意向、購買、復購、忠誠的整個閉環，電商和數娛的協同效應將會越來越強。
因此，大數據和技術才是決定下半場成敗的關鍵。
在增量空間，兩大巨頭在增量市場的戰略：搶奪三個增長級，開拓4+9+N倍增長空間。
線下零售市場：還有4倍的市場增量；農村零售市場：9倍的市場增量；國際零售市場：N倍的增長空間。
戰略意義有兩點：開拓更大的增長空間；爭奪世界零售龍頭地位。
如拓展成功，中國將誕生2家以上世界級巨無霸。目前兩家巨頭在新增長極的布局較平淡。
圖示：亞馬遜、阿里、京東業務收入構成
圖示：2011－2017年我國線上零售在社會零售總額中的占比
五、新零售巨頭的核心產品
阿里是做電商起家的，包括最早的B2B阿里巴巴，C2C淘寶，B2C天貓和現在的螞蟻金服，這些產品都屬于交易產品，能直接產生收入和利潤，但這些收入需要源源不斷的流量來轉化。
阿里就像一個流量黑洞，從外界吸收流量，然后在自己的平臺產生交易，無論是收購UCweb、高德、優酷，還是投資微博和陌陌，都是如此。一旦這些所謂的入口流量耗盡，阿里就會尋找新的流量，然后拋棄他。
騰訊靠社交產品起家，PC時代的QQ和移動互聯網時代的微信都是流量的天然聚集者，但微信和QQ本身不能賺錢，所以騰訊要做的就是把自己低價高質的流量分給自己投資的那些公司，比如京東，美團，滴滴，然后再扶持這些公司壯大發展，從而實現整個的商業閉環。
正因為兩家核心產品不同，阿里收購的公司紛紛被弄死，而騰訊入股的公司則是個個活的非常滋潤，而且還能單獨上市。
六、中國新零售行業格局
我們可從生態體系、管控模式、核心模塊實力等方面綜合評估阿里和京騰發展前景。
生態體系：京騰同盟數量多但整體實力輸阿里。
管控模式：京騰去中心化的管控能力弱于阿里的中心管控。
核心模塊實力：在營收、活躍用戶、市場份額方面，京東內部實力與阿里差距仍較大。
結論：中國新零售行業格局：未來3-5年，阿里仍將保持新零售領軍地位。
