文 | WBO 肖競
近日，張裕在股東大會上透露，對先鋒專賣店暫停擴張新店，將更多精力用在完善存量店上，讓存量店盡快走上正軌。
WBO借到煙臺參加論壇之機會，到張裕公司進行了實地采訪，一探究竟。
不玩所謂概念去吸引加盟，扎實推動門店盈利
筆者發現，當張裕開始籌建先鋒專賣店之時，就有一些業內人士發表了一些不同觀點，類似張裕建先鋒專賣店注定“失敗”、“投資無效”等等。
放眼整個行業，無論是駿德、富隆、華致、華龍、久加久或是1919，沒有哪一家在停止探索和轉型的腳步，沒有哪一家在停止對門店盈利的追求，如此一說，是不是整個行業都很“失敗”？
張裕作為行業最早進行渠道扁平化并注重品牌推廣的企業之一，近些年來在葡萄酒市場推廣及消費者普及方面有很多創新都走在行業前面，自然也希望通過開設葡萄酒連鎖店，進一步加強對精英消費者的溝通和培育。
張裕副總經理孫健告訴WBO：“2012年啟動張裕先鋒專賣店項目的時候，正是團購盛行的時代，國內葡萄酒尤其是中、高檔葡萄酒市場蛋糕正在一路高歌猛進，張裕嘗試引入合伙人機制，在門店租金、裝修費、鋪貨資金、店長收入、促銷推廣等多個方面去支持合伙人創業，是希望培養出一批真正專業的優秀店長做老板，讓每個專賣店對周邊葡萄酒重度消費者形成‘粘性’，成為消費者身邊的葡萄酒專家。”
“但近幾年來，一方面是公款消費受限，另一方面葡萄酒消費群體并沒有出現“彌補性增長”，可以說，專賣店賴以生存的外部環境發生的變化超出了我們當初對先鋒專賣店的發展預期。這種情況下，張裕對先鋒專賣店這個項目必須因勢而變。因此，我們暫時停止擴張開新店，把更多精力放在如何把存量店經營好，讓它們走上正軌，總結出適應新形勢的經營模式，再考慮下一步擴張的問題。”孫健稱。
張裕對專賣店3000多萬元投入費效比分析
據悉，張裕對先鋒專賣店體系的投入是3000多萬元。
有人又開始叨叨：這不值。
截止2016年6月底，張裕在全國擁有312家先鋒專賣店，每家店都開在相對繁華區域，每家店在開店一年左右時間后，都會培養出幾十位到幾百位的忠誠消費群體。
WBO分析，作為一個年凈利潤超10億元的企業，投入3000多萬去拓展一個未來可能的主銷渠道，去讓更多的人接觸和認識葡萄酒，從張裕來講，這不是“傷筋動骨”，站在行業角度看，也是一件引領行業發展的有益嘗試。況且，算上繁華區域門頭的廣告價值，也應該是很劃算。孫健就笑稱，每個門店若按先鋒的統一規范需求：店內展陳統一，店招統一，夜間門頭也能亮燈到十一點，即使把每個店當成一塊廣告牌，平均下來一年廣告費也值二十萬，這樣312家店也會有6000萬的廣告效應。
“當然，這是站在張裕的角度看問題。站在店長的角度看，他更看重的是自身的生意機會，是生存和發展問題。不可否認有一些店長有不賺錢的壓力，但因為張裕承擔了幾乎所有的費用，這些店長至少不會虧損。不過話又說回來，店長短時間不賺錢或賺錢少是可以忍受的，長期就不行。所以，如何讓門店和店長走上盈利之路，是張裕和店長共同面臨的課題。”孫健稱，在目前經濟環境下，很多生意都需要轉型，轉型才有出路。
讓店長也成為區域代理商，與傳統產品有序區分
那么究竟張裕如何探索門店盈利模式呢？
孫健稱：“通過這一輪店長型合伙人的篩選，張裕至少有一個很大的收獲，那就是發現了很多人才，下一步，將給他們提供更多資源，激發他們的市場拓展熱情，他們狀態好了，先鋒的狀態才會好。”
孫健告訴WBO，目前先鋒專賣店體系不少產品品牌與傳統渠道是完全分開的，之前除了通過先鋒專賣店分銷外，并沒有設置區域代理商。張裕將嘗試扶植店長成為某一個或幾個先鋒專銷品牌的當地代理商，支持他們將先鋒獨有品牌分銷到區域市場。
“讓門店不僅吸引團購、零售客戶，還成為一個分銷中心。”孫健稱，當然，專賣店產品和傳統渠道經銷商的產品在品牌上會嚴格區隔。
試想，當每個店長都擁有完整的地盤，當一家先鋒專賣店成為團購、零售、分銷多功能門店時，如果它的店長是合格的，產品是極具競爭力的，那么走上正軌、實現贏利，就只是時間問題。
沒有成熟的葡萄酒連鎖店，只有不斷探索的路
中國酒業協會葡萄酒分會秘書長王祖明最近在中國葡萄酒論壇上提起張裕時也說，別人都說船小好調頭，我看在這一輪市場調整過程中，恰恰是張裕這艘大船調頭更快，可以想見這家企業的洞察力和執行力。在不斷變化的市場環境下，惟有快速改變自己，適應環境，才能適者生存。
WBO堅定認為，葡萄酒零售店一定是未來行業的主流渠道之一，是80后、90后及年輕消費者購買葡萄酒的主場所之一，這會隨著經濟回升及行業有序發展而逐步顯現出來。但目前在中國還沒有形成真正成熟的葡萄酒連鎖店，沒有誰已經解決好了門店的長期持續盈利問題，現階段只有不斷探索活下去，才有機會看到明天的太陽。
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