來源于茅臺時空
“問題解決一個銷號一個，不解決不撒手”，2月28日技開公司班子成員接受茅臺集團黨委集體約談后，迅速拿出整改臺賬，并于3月2日召開全體干部大會，傳達約談會議精神，發出以整改促發展、全力加速轉型的強烈信號。
約談不留情面 整改全力以赴
被茅臺集團定義為基礎建設年的2020年，開局驚心動魄。全力抗疫復工復產，緊接著大刀闊斧完成茅臺酒股份公司、習酒公司的人事調整后，又集中約談技術開發公司領導班子，將之推上“火線”。
茅臺技開公司召開干部大會
3月2日中午1時，技開公司召開干部大會，傳達貫徹集團黨委約談會議精神。正值疫情期間，會場每桌一人，氣氛莊重如沙場點兵。
這家有著28年歷史的茅臺集團“長子”，正以約談為重大契機，謀求深刻轉型，全力打造千億茅臺矩陣下的新百億單元。
約談讓技開公司極受震動。實際上，技開公司如今是茅臺矩陣中唯一的濃醬并舉業態。這是茅臺艱難求存時期的遺存，曾經是多元發展的有益嘗試，卻日益成為品牌進化的雞肋。長期存在的管理漏洞在高速發展期被漠視，成了不合理的“合理化存在”。
茅臺技開公司黨委書記、董事長楊鳳祥
這是不同尋常的約談，茅臺集團黨委直言，這樣的形式極其少有，毫不留情直指問題本質。
據透露，約談中茅臺集團黨委犀利指出，技開公司“基礎設施建設、內部管理等與發展不平衡、不匹配”是問題主因。
“我們誠懇接受、照單全收”，技開公司黨委書記、董事長楊鳳祥說。
茅臺技開公司黨委副書記、總經理馮鋮
約談和疫情的雙重考驗疊加，不少商業合作伙伴因此生出猶疑，技開公司身在一線的營銷團隊感受尤為強烈。另一方面，技開公司管理團隊承受壓力的同時，也觸摸到前所未有的機遇期。
3月2日的干部大會上，楊鳳祥直言，“要把集團公司黨委的警醒和鞭策，轉化為縱深推進公司全面從嚴治黨的內生力量，把集團公司黨委的關心和愛護，轉換為落實集團公司交辦任務的動力源泉。”
技開公司黨委副書記、總經理馮鋮則給出八個字：“動真碰硬，立行立改。”
茅臺技開公司干部大會現場
技開公司迅速成立整改小組，下設工作專班專司，制定整改臺賬，全面推動機制改革，層層壓實責任，同時解決先天不足，加快建設和完善基礎設施，進而重構產業模式、優化產品布局，做大上游板塊業務，獲取長效發展動力。
實際上，技開公司已經提前完成了對漏洞頗多的低端產品業務的切割，其他相關細項，也在高速推進中。
茅臺集團黨委給出的第一次交卷時間，只有2個月。
而技開公司正面臨企業改制，從混合所有制變為茅臺全資控股的子集團。
重重壓力之下，令此次約談整改，顯得極不尋常。
茅臺集團對技開公司寄望頗厚。正邁入28年企業生命的技開公司，是茅臺集團旗下首個子公司，其體量緊隨茅臺酒股份公司和習酒公司之后，在茅臺矩陣中的位置十分關鍵。
茅臺技開公司
技開公司一度定位不清、方向不明，茅臺集團高層為推動技開公司涅槃重生，可謂用心良苦。
“十三五”以來技開公司探索全新發展機制，獲得高速生長，特別是近三年持續保持年均兩位數增速，2017年稅后營收邁上10億臺階，2018年成為20億元級企業。這樣的高速增長，正是得益于茅臺集團為技開公司量身定制的發展思路，而高速生長也如同放大鏡，令機制改革滯后帶來的種種漏洞浮出水面，凸顯發展風險。
楊鳳祥直言：“近年來技開公司高速發展，公司綜合實力與發展速度不匹配，制度失效、中梗阻、執行力低下、計劃性不足等問題逐步暴露，成為制約公司發展的嚴重瓶頸。”
技開公司亟待深刻轉型。核心要點在于茅臺集團的戰略圖中，技開公司必須從茅臺品牌紅利的因變量，轉化為有著自主品牌強勢動能的自變量，充分發揮“柔和醬香”技術優勢，通過高效企業治理，將其有效轉化為品牌優勢。
茅臺技開公司廠區
背景是人均GDP10000美元成為分割線，白酒消費正由社交型向怡情型轉化，口味更柔和的高端蒸餾酒成為新的增長點。茅臺與帝亞吉歐均在健康飲酒文化上布局多年，各具特色，但因主體市場區別，帝亞吉歐進入怡情消費提早數十年，品飲文化更為豐滿。
技開公司蓄力多年的“柔和醬香”恰逢其時，茅臺醇、天朝上品區別定位，形成雙輪驅動，已經隱隱形成細分市場的領袖地位。但要真正成為“茅臺集團生力軍”，技開公司必須完成從“突擊隊”向“正規軍”的轉化，痛下決心重塑內控機制，方能萃取出更為強大的工具理性，并與初創期的價值理性結合，形成豐滿的品牌特質，進而為茅臺矩陣提供有益組成。
“以整改謀發展”成茅臺新打法
2019年技開公司自營品牌取得重大突破，茅臺醇營銷公司業績同比增長高達62%，其中自營茅臺醇同比增長164%，讓技開公司治理團隊以及核心大商，下定決心加速新舊轉換。
2019年11月30日技開公司在廣西南寧舉辦“優商戰略元年啟動會”，釋放“三轉”戰略：即產品由低附加值向高附加值產品轉變；產品結構由柔雅濃香為主轉變為柔和醬香為主；以市場和消費者為導向促進開發商向經銷商轉變。
方向已然清晰，而突如其來的疫情打斷了技開公司的節奏。
全球酒業需要面對的重大挑戰是，疫情令傳統的餐飲場景備受打擊，即便是全球一流酒業品牌帝亞吉歐和保樂力加也都先后調低了增長率。
如果不能提前切入“后疫情市場”的脈動，繼續因循守舊、漠視短板，技開公司剛剛累積起的微弱優勢很有可能付諸東流。
2020新年伊始的集團黨委約談，將技開公司推上更高的政治站位，將歷史沉積的若干短板一刀斬斷，更令技開公司重獲契機，以整改謀取提前量，布局“后疫情”市場。
“這是前所未有的歷史性機遇”，技開公司高層顯然讀懂了集團鐵面管治背后潛藏的殷切期待。
茅臺集團專門搭建了以集團高層為組長、副組長的專題督導組，如此規格可見一斑。以約談為抓手，以整改為契機，推動技開公司全面深改，如此“以戰促戰”，顯示出茅臺集團決策層的智慧和決心。
罕見的是，茅臺集團高層在約談時，用了“不留情面、不講余地”的重話，這意味著對深改困難度已有充分認知。利益格局重塑，就是要動真的、碰硬的——看得見的部分，是品類梳理和渠道優化，看不見的部分，則是以質量管理為核心，推動各項管理流程的全面規范化。
顯而易見的是，“后疫情”市場必然加劇產業分化，企業治理能力將成為決定性要素。
"酒香風正人和"的政治生態是茅臺品牌高速發展的前置關鍵詞，以整改促發展的技開“約談大考”，無疑是對這一準則的延伸。
作戰圖已經掛在技開公司管理團隊的眼前，核心關鍵詞是“一個改制、四個項目”。據透露，技開公司將引進權威專業咨詢機構，作為第三方，協助梳理管理流程、完善內控體系，6月前完成公司改制，轉化為茅臺全資的子集團。
如果說改制是理清脈絡，四個項目更是意味深長。
782.88畝的公司包裝生產辦公一體化建設項目，將為技開公司新增3萬噸白酒包裝產能以及9萬噸基酒儲存能力；年產萬噸以上的基酒基地項目，則為技開公司增厚上游資源。兩個項目相加，無疑將巨大提升技開公司主業優勢。總投資達6.34億的申仁包裝集群配套生產項目，以及15.3萬噸的新建玻璃廠，則是為茅臺集團承擔后勤保障的支柱性下游產業集群。
在技開公司瘦身后的品牌圖譜中，至“十四五”末，茅臺醇和天朝上品將分別成為20億級品牌，醬門經典突破10億，從而形成50億的柔和醬香品牌梯隊。
如此重筆著墨，顯示出茅臺集團對技開公司的嶄新定位，前提是技開公司要有堅定的治理決心，真正成為一支戰之能勝的生力軍。
以柔和醬香為前陣，以相關上下游產業鏈為后翼，茅臺技開刮骨療毒之后，一場百億突擊戰就此拉開帷幕。
