2月20日，江小白酒業總經理陶石泉在個人公眾號“江小白老陶”上發表文章《江小白：疫情下的長期主義與短期應對》，對行業關注的疫情應對進行了解析。陶石泉在文中指出，短期應對的是新冒出來的問題，而長期主義是本來就想好了要怎么做，不能因為疫情的到來，就改變長期規劃和長期方向，不然作為一個企業也顯得太脆弱了。
以下為文章全文
朋友們：
大家好，非常高興借這個機會和大家交流。疫情環境下，很多中小企業、中小酒商都會面臨一些困難，那我們怎么去應對？怎么去思考？
江小白做了9年，我一直在思考一個問題，這個世界還需要再多這么一瓶酒，多這么一個品牌嗎？我們到底創造了什么樣的用戶價值？創造了什么樣的客戶價值？創造了什么樣的行業價值？創造了什么樣的社會價值？
我一直在思索，至今也并沒有完全找到答案，但這個疫情的發生更加刺激我去想這些問題的答案。可能在行業看來、在大家看來，江小白是一個比較有活力、積極的品牌。所以，我愿意來跟大家分享，把一些積極樂觀的態度帶給身邊的人，帶給客戶，帶給同行，帶給經銷商朋友們，我想這就是我的一個初心吧。
總體來看，我覺得這個疫情所帶來的困難，是階段性的。做企業不管大小，總會遇到這樣那樣的困難。大企業有大企業的挑戰，小企業有小企業的難處，家家都有本難念的經。所以我們應該用相對論的方法去平衡我們自己的心態。做企業，面對困難接受挑戰，是一種理所當然的常態。所謂一帆風順的發展，連續多年保持特別好的發展勢頭，并不多見。
我們在這個時候要更清晰地思考，什么東西是變的？什么東西是不變的？
回到每一個企業、每一個品牌、每一個公司成立的初心。假如我們的初心是取經，通過很長時間，歷經九九八十一難，那現在就是遇到了火焰山。這時，尤其重要的一點，就是我們原來篤定的長期價值、長期主義，這時候要再拿出來，反反復復去思考。
在疫情發生不久，我在我們內部做了一次講話，主要是分析公司的長期主義和短期應對的問題。短期應對的是新冒出來的問題，而長期主義是本來就想好了要怎么做，不能因為疫情的到來，就改變長期規劃和長期方向，不然作為一個企業也顯得太脆弱了。
在疫情下要去思考長期戰略是什么從長期主義來看，我們過去幾年一直在做產品品質的長期布局和升級。從2018年開始，我們也希望通過3-5年的努力去實現企業從高速發展到成為一個好企業、一個好平臺的轉變。
過去幾年，我們在構建核心資產方面的能力提升也是比較大的。目前，整個江記酒莊，清香高粱酒的原酒釀造產能達到5萬噸。我們去年還推出了味道戰略，從純飲、淡飲、混飲、手工精釀幾個角度去構建產品的多樣化。所以，如果我們希望自己成為一個長期企業，需要面向新的10年。此次疫情正好發生在一個新十年的開始。
（江記酒莊是江小白全產業鏈的核心部分）
但在此之前，我們也重新梳理了思路：如何面向新的十年，面向一個新的年代。
首先，繼續提升品質。如果決心要成為一個長期品牌或一個世界級的中國品牌，提升品質就是長期主義的起點。
很多事情我們要反過來想，比如疫情肯定會影響到第一季度甚至上半年的業務，但這也可能倒逼我們少賣一些產品，在生產不停的情況下，多儲備一些基酒，可以為未來的持續改善打下基礎。2019年年底，我們儲備了5萬噸基酒，今年會爭取把儲備基酒量提升到10萬噸的量級。這是面向未來十年，做一個有儲備有家底的資產型的企業要確定和堅持的品質方面的布局之一。
第二個方面，在系統上做了布局。無論一個企業的規模多大，最需要構建的都是包括管理體系、流程體系、組織能力的整個管理系統。
過去兩年，我們在保持穩定增長的前提下，雖不追求過高過快，也做了很多投入。過去兩年是我們的系統年，我們花費了兩年時間上線了SAP系統，管理能力得到了大幅提升。采供銷、生產等板塊都實現了系統化管理，為未來整個企業規模再上一個臺階打好了系統基礎。
正是因為我們幾年前就已經部署了移動辦公和云管理，所以在疫情之下很自然地就開啟了云辦公。我們所有員工和絕大部分經銷商的云系統使用、在線化程度都跟得上節奏，這也是我們面向未來十年長期不變的能力提升方向。
第三個方面，組織能力的提升同樣重要。現在公司有幾千人，不能依靠個人的單打獨斗和少數人的努力拼搏創造價值，而是要靠整個組織系統的提升。比如如何更好地選用人才，如何創造一個好的創業奮斗平臺，如何發揮每一個員工的積極性等等，都是我們酒行業值得研究和思考的地方。
近些年中國經濟飛速發展，這背后不單造成了GDP的增長和很多大企業的誕生，還孕育了富有東方智慧和中國文化底蘊的新管理思想和組織體系，尤其是在組織體系方面有很多創新做法，對中國乃至全世界的企業而言都值得學習和探索。
第四個方面，長期來看，我們希望從運營型的企業轉變成資產型的平臺，這件事情任重道遠。
過去九年的發展我們抓住了一些紅利，公司整體而言反應比較快，工作效率比較高，通過一年做兩年的事，一個人做一個半人的事地拼命奔跑，取得了今天初步的發展。但是面向新的年代，尤其是要成為一個資產型的平臺，整個企業都需要轉型升級。
在生產資產方面，我們下了很大決心，在過去幾年做了很多布局和部署，包括酒莊、高粱種植基地。
在渠道資產和客戶資產方面，我們非常重視客戶資產的保值增值。我們以小宇宙的心態面向整個渠道生態，用一些改變廠商關系的基礎理念給渠道客戶賦能。讓其不但要賺到錢，還要擁有在云時代面向未來的能力。比如擁有在線化的能力，擁有客戶運營的能力等。過去幾年我們在做，盡管還存在這樣那樣的問題，還未達到我們理想的效果，來自于客戶和員工的傳統保守的慣性仍然比較大，但未來十年我們還要繼續深入堅持去做。
在品牌資產方面，怎么面向未來持續提升品牌資產，也是非常大的挑戰。
總之，面向未來是一個長期的過程，必須要有極大的耐心，以十年為一個尺度去部署。整體而言，公司的經營、運營都會長期處于“過得去不夠好”的狀態中，還有很多地方做得不到位，需要全力去改善、改進，甚至有時候要有改革精神，敢于大膽否定。
所有企業在疫情下都要去思考長期戰略是什么。未來三年、五年，甚至十年、二十年以后企業在什么位置？奮斗目標是什么？把這些東西定下來才能更篤定。
對于疫情，我們不要過分恐慌，它對行業和對絕大部分的企業而言，是一個暫停鍵或慢放鍵，但不是一個停止鍵。對一些企業來講可能困難會大一點，但即使是一個倒放鍵，倒退一兩年，也不要太恐慌。如果你希望成長為一個三五十年的企業、百年企業，就算倒退一兩年、兩三年也不算大問題。通往目標的道路本身就是一條彎彎曲曲，甚至迂回折返的道路。
短期應對：冷靜的樂觀主義+相對論+抓組織能力短期應對方面，對于內部工作有三個舉措：
一是在合理安排的前提下，保持冷靜的樂觀主義。要去計算并分析疫情對短期的影響，比如對現金流、公司收入的影響，要往最壞的地方想，以此找到公司的安全邊際。但要保持樂觀主義，并把這種樂觀主義傳遞出去，公司內部的管理干部要一級一級地傳遞樂觀主義。
要正面、冷靜地面對困難，要堅定堅決地做出科學合理的舉措。歷史經驗證明，沒有哪個困難能阻止中國經濟的發展，無論是2003年的非典、2008年的全球金融危機，還是去年的中美貿易摩擦。
每年都會有不同的困難，2011年至2012年，白酒行業遭遇三公消費限令的問題，雖然當時出現了規模不小的下滑，但江小白恰恰就是那時候開創出來的。所以，危機有時候能夠帶來一些機會，這是我想表達的樂觀主義。
二是看待問題要用相對論。遇到問題有時候要跟以前比一比，和九年前比，或者說和初心相比，我的心態就很好。江小白早期的小目標是用十年做一個十億左右的品牌。這個目標我們提前完成了。總體來講，遇到問題我們要“相對”去看。
三是抓組織能力。尤其是我們“在線”的組織能力，就是能夠把組織迅速調動起來，做正確的事情。用科學具體的措施：第一，關心全體員工及客戶的防疫工作，生命安全第一位；第二，理解客戶的困難尤其是疫情過后的幫扶措施。第三，全員的心理防疫，并力所能及地幫助身邊的人疏導焦慮情緒。
這是我和大家分享的內容。希望我們能夠一起保持積極樂觀的心態，沒什么大不了。我個人也祈禱，希望武漢的疫情快點過去，全國的疫情快點過去，恢復到我們可以一起歡歌載舞，喝喝酒聊聊天，恢復到正常生活的狀態。
在企業內部，到底還有誰可以挑戰你？趙禹（中國酒業論壇創始人）：我和陶總接觸這十幾年，一直覺得陶總是個樂天派，一直保持樂觀的心態。14號凌晨，陶總發了一個朋友圈，很嚴肅地說不想當CEO。這樣的想法是和年齡有關嗎？還是你害怕江小白有一天不再年輕了？
陶石泉：那天發的朋友圈，不是一個玩笑話，是一個非常嚴肅的課題。很多人和我交流了，而且我還真找到幾個我心目當中可以當輪值CEO的人。我提出的這個想法，需要注意語境，并不是說我不想當CEO了，恰恰是我覺得自己不夠好，我認為我還在成為一名好的CEO的路上。
所以，這個問題要分幾個角度來看。
第一，個人角度。我覺得自己還不夠好，還必須通過不同的方法去學習。一般的學習方法，有讀書、上課，或者跟比自己優秀的人學習。但是在企業內部，向下學習是一個非常重要的學習方法。我們企業一定程度上也保持了比較良好的做法，公司氛圍還算比較民主，層級意識比較弱，但整體仍然有待提高。
第二，組織角度。我承認，過去兩年并沒有完全去行使完整的CEO職能，我們公司有管理委員會，很多事情并不需要我親力親為。作為CEO，我們更應該站出來思考戰略，思考組織，前瞻性地看問題。我希望能夠找到一個新的角度去審視、反思。
“在企業內部，到底還有誰可以挑戰你？”這是我經常思考的問題。中國的社會文化背景很容易造成“一言堂”，比如老大說什么就是什么，大家都去揣摩老大的意思等等。所以，在這方面我希望自己能夠做一些創新，也是希望自己能夠變得更強。
另外，我朋友圈里有很多管理學家，他們是頂尖的學者。他們也有批評的意見：“你這種做法對于現代化的公司治理結構是一種巨大的挑戰，企業所有權、經營權、監督權的問題怎么處理？這個CEO、總經理不是你想當不想當的問題，你要擔責，必須當。”我要解釋一下，我不是推卸責任，我只是希望能夠從不同的視角看一看。
趙禹：如果你有一天你真不當CEO了，你覺得接CEO的應該是一個什么樣的人？
陶石泉：如果從結果去評判，他一定是一個受到我們客戶和員工共同擁戴的人，公司的基層員工、中層干部對這個人的管理風格、人品必須有足夠的了解。我個人認為，這個CEO不太可能從外面空降過來，我比較主張從內部的梯隊干部里面去培養。
如果去選拔，我覺得要滿足三個條件：
第一，比較愿意相信美好，具備樂觀的態度。每個人的性格各有差異，但是有的人很容易就能感知到美好，這種性格我比較推崇，也跟江小白的文化比較符合。
第二，一定要有很強的好奇心，是一個有自我認知能力，知無知的人。如果總是覺得自己了不起，進步速度可能會比較慢，這也是倡導我們要保持年輕的心態。
第三，要簡單純粹。簡單一點，不要搞公司政治；不要不做表態，讓大家花時間琢磨；立場、管理態度必須明確，能夠讓人一眼看透。
這三個標準基本上就是我們內部倡導的“小白精神”。
堅定從單一品牌單一產品走向多品牌多產品牛恩坤（中國酒業品牌研究院高級研究員）：我這邊有三個問題，一個是行業的，一個是渠道的，一個是用戶的。先說行業的問題，很多人認為江小白主要是靠小酒起家，最近也推出了“大酒”，有些人就質疑江小白是不是對小酒這個品類不看好了，請陶總回答一下。
陶石泉：做企業、做品牌、做產品，是三個不同層次的問題。
首先，產品層面，在過去九年，我們的主力產品是小瓶，但實際上其他大瓶的產品不僅有，還賣得不錯。第二，對于江小白這個品牌來講，它是以小酒為主導，但不僅僅只是小酒。第三，站在公司發展的角度來講，我們過去九年已經完成了原計劃十年要完成的一個階段性目標。
那么接下來面向一個新年代，怎么去做布局？我理解的是“既要又要”，既要在小酒領域里面深耕，把它做好，保持一個穩健的發展；又要面向整個消費群體，在不同的消費場景里去做一些有益的補充，做一些面向未來的布局。
這其實是一個子集跟全集的問題。
我們在第一個十年的經營階段里做的事情，會變成未來十年這個發展階段的子集。大家看阿里巴巴，一開始只是一個B2B的平臺，后來多了B2C的平臺，緊接著推出了支付寶、菜鳥，慢慢地它原來的一塊業務就變成后面業務的子集了。對于江小白來講，我們現在也做不了全集，但我們比較崇尚要去探索整個酒業市場的多樣性，探索整個酒業市場的增量市場，所以會去做一些多方面的嘗試。
總體來講，我們在接下來的十年，會非常堅定堅決地從單一品牌、單一產品走向多品牌、多產品，這是一個大的發展思路。
牛恩坤：江小白原來主要靠一個單品，但是現在終端上出現了很多江小白的產品，比如水蜜桃味等等，產品特別多。現在渠道很多人對這個事不理解，想問一下公司為什么要走這種多產品的路線。
陶石泉：多產品的路線是滿足不同的消費場景。舉個例子，水蜜桃味的產品，第一年推出，銷量就過百萬箱。在我看來，百萬箱是一個產品重要的標志。我們手里現在有一個千萬箱量級的單品，江小白是過1000萬箱的單品，我們還有多個百萬箱量級的單品，這是長期布局。
對渠道來講，今天中國的酒業渠道，尤其是白酒渠道，絕大部分原有經銷商適應不了平臺化運營。未來我們公司的發展狀態，一定是希望成為一個酒業平臺。就渠道而言，單一品牌、單一產品的模式，它的效率是有限的。比如B2B平臺，一定會成為多品牌多產品整體運營效率的一種提升。對于我們的經銷商伙伴，既要引導又要推動，既要講道理統一思想，又要提供相關支持和賦能，推動他們往這個方向去發展。如果經銷商未來不能成長轉型，不能擁有平臺型運營的能力，挑戰會很大。未來，單產品、單品牌的渠道商會面臨較大的挑戰。
牛恩坤：關于用戶的問題，很多人認為江小白的成功是抓住了80后90后群體，但是00后今年也20周歲了，江小白如何擁抱00后？
陶石泉：所有品牌都面臨著不斷有新用戶群體出現的難題。今天，在我個人看來，我不認為江小白是個成功的品牌，只是一個在成長路上的品牌，是一個“過得去、不夠好“的品牌，還處于品牌發展早期。或者說，今天江小白連品牌都不是，它只是一個被人熟悉了九年的名字而已。它真正要成為品牌，成為經典，可能還要等十年、二十年才有資格。品牌一定要有感召力，要有精神屬性，所以接下來我們會繼續夯實。
堅定地把清香型高粱酒品類做大
趙禹：陶總，你可能也看到網上有一些聲音，有的人說江小白好喝，有人說江小白是靠營銷、靠文案、靠情感，不是賣產品。說江小白酒不好喝還賣出20多個億。今晚面對著幾萬觀眾，也希望您能回答一下，您是怎么理解這種質疑的？
陶石泉：江小白是清香型高粱酒，單一高粱釀造。我們首先去找說江小白不好喝的原因。過去幾年，互聯網上存在一種“要去diss新鮮事物”的風氣，比如一些像小米、三只松鼠、江小白等這樣的新品牌冒出來的時候，大家還是愿意去監督去批評，我覺得也很正常。就像趙總剛才講的，20多億的銷量是被我們的用戶一瓶一瓶喝掉的。
（江小白清香型高粱酒釀造車間）
有很多批評我們的朋友，可能從來沒喝過我們的酒。這類人群可以分兩部分，第一部分是習慣消費傳統口感、高端品牌的一些用戶，可能對于清香型的口感不理解，也不感興趣。他們本身在日常消費場景里面也不會消費清香型白酒這個產品，那么他自然而然地會有一種所謂的鄙視鏈。比如我喝2000塊1瓶的酒要去diss一下喝100塊、200塊的酒的用戶。這是一種正常現象，很好理解。另外一部分是對于酒類消費得很少，并不是喝酒的消費者和用戶，他可能是沖品牌來的。
所以我們要辯證地去看白酒好不好喝這件事。
首先是相對論，對于不喝酒的人來講，所有的酒都不好喝。比如剛剛畢業的大學生，本來可能就不喝酒，不管是啤酒還是白酒，哪怕是最貴的白酒，他還是會覺得不好喝。
第二，全世界的酒最美好的地方在于多樣性，存在不同的酒種、不同的產區、不同的風味。喜歡喝葡萄酒的人，喜歡喝洋酒的人，其實也會排斥喝白酒的人；喝慣白酒的人，可能也不習慣洋酒。還有一點，對于大多數國外消費者而言，中國白酒可能都不好喝。
所以我們理解會存在不同的聲音、批評和意見。對我們自身而言，則要去做好積極的解釋、引導，或者用更長的時間和耐心培育用戶。包括很多經銷商和同行，可能都沒有深入去了解我們這個企業。
江小白的香型首先是做了取舍的，我們走了明確的差異化路線，是清香型高粱酒，是南派的清香酒，跟醬香、濃香的口感不一樣，香味比較清淡純凈。
我們可以明確地向消費者和經銷商承諾：第一，我們是純糧食酒；第二，我們的整個食品安全的等級非常高，至今為止，沒有出現過任何一起食品安全事故；第三，它的特點就是清香、順口。反過來，如果習慣了這種口感以后，比如說年輕用戶和海外用戶，在中國白酒里，他最能適應和喜歡的可能是清香型。
我們的初心是尊重酒類的多元世界，尊重多樣性的產品。某種紅茶比某種綠茶貴，但是并不代表紅茶就一定比綠茶好喝，喜歡喝紅茶的人會選紅茶，喜歡喝綠茶的人會選綠茶。
我們有信心堅定地把清香型高粱酒品類做大，堅定地做精釀，用三五十年的時間長期去做，把清香型白酒推向國際市場。我們也和汾酒、老白干等清香型的同行交流過，大家對清香型在國內市場和全球市場的份額的提升，都滿懷信心。
趙禹：今天提了不少尖銳的問題，這些問題可以讓人更好地了解企業，消除誤解。剛剛陶總提到國際化，據我了解江小白進入了20多個國家，主攻當地的消費群，業績不錯。那么江小白要上市嗎?
陶石泉：未來，我們會堅定堅決地走上市之路，但不是為了上市而上市。我們一直致力于完善管理制度、提升公司治理水平。但現在，我們還沒做好準備，管理水平和管理意識，都需繼續提升。中長期來講，成為一家治理規范的上市公司是我們的一個目標，但短期內暫時不會上市。
