要么主動轉變，要么被動消亡。
文 | 云酒團隊
朱躍明最近在謀劃什么？
相比于之前在行業論壇上的諸多亮相，近兩年的朱躍明似乎有些沉寂。
而在2010年前后，行業談及流通領域的商業模式創新，幾乎都是商源的例子。從那個時候開始，商源就開始“武裝”經銷商的服務模式，并極力促成下游經銷商與上游廠家的“平等對話”。
尤為難得的是，商源也是少數敢于自我變革、迭代重生的流通企業之一，也是少數以酒類供應鏈為主業，著重打造共贏平臺的酒商之一。一段時間，商源是國內酒類供應鏈競爭模式的標桿。
然而，當互聯網以迅雷不及掩耳之勢橫貫酒業，新零售裹挾下的眾多模式讓更多的經銷商眼花繚亂的時候，“愛折騰”的朱躍明和他背后的商源，卻是出奇地平靜了下來。
其實，在商源內部，朱躍明還是老樣子，一如既往地在重復著他的“歸零”路徑。相比于過往，此時的朱躍明，或許正在花更多的時間去思索這個行業未來的可能。
打敗自己的，永遠是這個變化莫測的時代，而不是競爭對手。
在思索了兩年后，朱躍明決定“重裝上陣”。
3月20日，成都世外桃源酒店，“百億商源 千商共好”商源集團平臺+戰略發布會即將召開。這一次，朱躍明將第一次長談商源創業歷程，也是第一次內心獨白。
湖畔
在杭州西子湖畔，朱躍明和馬云有了交集。
2018年的5月29日，杭城首家酒水新零售體驗店——億庫通@阿里拍賣名酒直供貨倉開張，商源終于邁出了新的戰略性步伐，而這次與商源同行的，正是同處一地的阿里巴巴。
對于億庫通，朱躍明非常看重。其對于商源的意義不僅是一家貨倉，也不局限于銷售業務或者其擅長的拍賣優勢，而是商源對未來的探索，就像阿里對未來商業世界的探索一樣。
2019年，湖畔大學的第一課，馬云說，“創業者進湖畔，最重要的就是反思自己的問題。”
此刻的朱躍明，也在反思。
當商源的發展再度遇到一個新瓶頸的時候，突破口在哪里？
恰如2008年，他曾經不斷問自己的那個問題：“上游也不喜歡我，下游也不喜歡我，證明我的模式有問題。”
2009年，朱躍明找到了解決問題的答案。他在行業里第一次提出了“服務”的行業需求概念，在他的思考里，經銷商對上游廠家最核心的能力就是服務——提供廠家難以超越的“服務于終端消費者”的能力。
這一年，商源開始從“銷售型”公司向“服務型”公司轉型，之后逐步成立集團公司，完成內部組織再造，成立了商源商學院，并全面啟動信息化項目。從此，商源開始構筑供應鏈增值服務平臺。
今年1月29日，在商源集團2019年新春團拜會上，朱躍明又發起了新的思考，他認為“未來的2-3年，是行業改天換地的關鍵時期，也是我們從傳統經銷商向平臺型、服務型轉型升級的關鍵幾年，更是行業重新洗牌，誕生真正全國性行業巨頭的關鍵幾年。”
商源的新目標是百億，商源的新定位是“千商共好”。那個行業熟悉的朱躍明，又回來了。
標志
如果要在中國酒類流通領域，找到一家從傳統模式貫穿到新零售體系，同時又涵蓋了上中下游從企業到終端每一個環節的經銷商，估計只有商源。
在酒業傳統大商中，商源最具創新基因，在酒類商業全國化的競爭者中，商源又最具成功基因。
而它的掌門人朱躍明，無疑是中國酒商的標志性人物，經歷了酒類商業各個形態階段，能力與平臺之外，是他豐富多彩的人生經歷。
之所以被稱為“標志”，是因為幾乎每一個賣酒的人，都可以在朱躍明身上找到自己的影子。
朱躍明的經銷商之路，是從1987年蹬自行車批發鈕扣開始的，低買高賣，然后按粒數推銷給裁縫鋪。從開始的自行車到后來的三輪車，這一幕幕場景在很多80年代就開始賣酒的經銷商看來，淚眼婆娑，卻透著快樂的回憶。
1994年，商源公司成立，朱躍明將自5年創業以來賺到的100萬全部花光，用60多萬造倉庫，十幾萬搞裝修，剩下的23萬，在杭州當時最好的黃龍飯店開了一場耳目一新的新聞發布會。
4年后，朱躍明“折騰”的心思又起。這一次，商源砍掉了之前的所有產品，把全部資源和精力孤注一擲到伊力特身上，從此走上品牌運營商的發展道路。
在朱躍明的設計下，伊力特從產品包裝、口感、品牌推廣到營銷等方面的策略，完全由商源自己決定和操作，上游廠家成為了商源的“生產車間”。
“要么主動轉變，要么被動消亡”，這是商源的生存法則，又何嘗不適用于商源的“同行者”們。
就在商源接下口子窖在浙江的代理后不久，遠在西北的天駒也接下了口子窖在陜西的經銷權。為了占領西安市場，董事長楊強大膽的實行了三“不”策略——不計成本，不計投入、不惜投入。
當時的天駒在陜西是第一家全方位給終端賒銷的企業，也是第一家全面使用大量統一標識以促進派銷的企業，同時也是第一家出臺詳盡5年規劃的企業。
同樣地，那個時候的楊強和朱躍明一樣，都是押上了全部身家，“勝就舉杯相慶，敗則傾家蕩產”。
其實，很多現在頗具規模的大商，都經歷過孤注一擲的挺而走險，往往，他們都是主動去冒險的。
有一段時間，在成都春糖的一場場論壇上，你時常會見到朱躍明和郝鴻峰、楊陵江們一起坐而論道。但你可能不知道的是，早在2006年，朱躍明就開了第一家久加久連鎖專賣店，2010年就已經接近100家。
相比于其他酒類連鎖品牌，商源起步更早，而前者所經歷和所擁有的，商源也都有，而他們也不約而同的循著商源前行的路，找到了更近的路。
只不過，朱躍明身上還有一種更純粹的訴求——“共好同盟”。
共好
朱躍明有一個很樸素的理念：共好。
一開始，很多人會覺得這是個天方夜譚式的想法，很簡單：朱躍明會拿出自己的“既得利益”去和別人“共好”嗎？
2014年10月18日，商源二十周年慶典活動現場，“二十年功勛獎”頒給了三人，其中最特別的一位獲獎者并不是商源集團的員工，而是浙江金華市誠隆酒業有限公司總經理徐存生。
2003年，徐存生成為商源第一個“合伙人”，雙方共同出資成立了新雙友酒業有限公司，開發金華市場。對朱躍明來說，這意味著他走出了杭州；而對徐存生來說，他其實就是朱躍明“共好理念”的第一個踐行者。
當然，朱躍明的“共好”既有外部的合伙人，還有內部的自己人。
1992年，在長板巷9號拿下了兩間門店之后，來自蘭溪的老鄉朱小仙成為朱躍明的第一位“正式職工”，朱躍明還預付了她三個月的工資。直到現在，這位資深“老員工”回憶起這段經歷，依舊倍感欣慰，而更讓她自豪的是她胸前那塊小小的工牌：在商源集團，朱躍明是1號，她是2號。
顯然，在朱躍明眼里，“千商共好”就是“一個開發、共享、共建、共生的體系，是更加徹底地向服務型、整合型轉變的選擇。”
商源目前所定位的“平臺＋”模式，其路徑就是：首先把流通領域“散、小、亂”的渠道商整合到供應鏈平臺上來；其次把上游眾多的企業、產品分門別類地整合；再次，把相關聯的資本、資源、智業、服務、機構等業態整合進來……
“平臺＋”是一個包容性極強的平臺，不僅可以聚合資源，同樣也具有迭代和再生的功能。
關于朱躍明和商源的“共好”思維，你怎么看？文末留言等你分享！
