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進入2019年后，五糧液的“瘦身”勢頭愈發猛烈，亟需輕裝前行、奔襲千億的五糧液，正在開啟極速瘦身模式，一場暴風驟雨般的品牌整頓運動已經襲來。
品牌聚焦，走向高端化將繼續成為2019年白酒品牌發展的大趨勢。但一個好品牌的誕生勢必會繁衍出許多衍生品，而白酒企業總經銷品牌、貼牌產品的出現，是屬于白酒行業特殊時代下的產物。
中國改革開放之后，原有的白酒企業發展水平普遍比較落后，自身也面臨產能不足局面。酒企快速擴充規模，需要借助社會力量，因此，白酒企業總經銷品牌、貼牌產品的出現，也成為酒企獲取資金的一種方式。整個行業還未真正走向品牌時代。21世紀初曾是總經銷品牌、貼牌產品發展的一個高峰期，2012年之后，白酒行業深陷調整，部分酒企為了保住盈利，曾把希望寄托在發展品牌輸出的貼牌產品上。
但近幾年來隨著消費者對于酒水行業品牌認知度的提升，品牌影響力已經成為部分消費者購買的第一要素，同時品牌高端化趨勢愈演愈烈，而品牌高端化是需要產品結構高端化來實現的，比如，茅臺靠的是飛天、五糧液靠的是普五、洋河靠的是夢之藍等。現有的總經銷品牌、貼牌產品，存在著諸多問題，如拉主牌大旗虛假宣傳、價格定位混亂、與主牌等重合。不僅在傷害廠家主力品牌，還與廠家主力品牌產生沖突。這樣不僅不利于企業經營管理，更不利于品牌形象的塑造與提升，品牌瘦身從而成為企業走向高端化的重要步驟。
強力瘦身，五糧液整改不斷
其實近幾年來，五糧液一直在做品牌減法，不過動作幅度很小，十分“低調”。但是從去年上半年的品牌瘦身，到下半年的五糧字頭總經銷品牌被清理，五糧液的瘦身計劃蓄勢待發，到2019年迎來品牌“減肥”計劃大變身。
2019年2月份，在五糧液北京營銷戰區經銷商工作會上，五糧液常務副總經理鄒濤提及，要堅決夯實52度經典五糧液的核心地位和五糧液1618、低度五糧液的戰略補充地位，堅決清理對五糧液品牌有損害的總經銷產品，堅決貫徹公司五糧液品牌“1+3”產品策略、系列酒“4+4”產品策略。
4月 8日，宜賓五糧液系列酒品牌有限公司銷售部下發《關于宜賓系列酒品牌營銷有限公司同質化產品下架的重要通知》下架73款同質化產品，還停止了與運營商、專賣店之間就“VVV”、“五糧PTVIP”、“東方嬌子”、“壹玖壹捌1918”四個總經銷品牌的合作，共涉及到22款產品，也包含在73個產品中；次日晚間，宜賓五糧液集團保健酒有限責任公司/生態釀酒有限公司也發布下架共涉及48款同質化產品。
4月12日，五糧液集團正式頒布《“五糧液”品牌產品開發及清退管理標準》、《五糧液集團系列酒品牌和產品開發及清退管理標準》等相關文件，責成各營銷單位對照相關管理制度，按照“三性一度”要求，全面梳理現有品牌及產品結構，在依法合規和與經銷商平等協商的基礎上，分類分步推進整改和清退工作。
4月17日，五糧液2019年第二季度市場工作調度會暨五糧液品牌總經銷商座談會在鄭州召開。會議透露，“五糧液”品牌原則上不再新開發常規總經銷產品，現有總經銷五糧液產品出廠價將進行上調，五糧液將對不符合公司總體品牌戰略或市場營銷不規范的總經銷產品進行梳理和整頓。
一系列緊鑼密鼓的規章制度下發讓五糧液有望在2019年減負前行，奔襲千億之旅。
之前五糧液的多品牌戰略分散了自己的目標顧客群體，雖然從表面上看增加了銷售額，但實際上并沒有帶來利潤的大幅度增長，反而拉低了資金投入產出比。根據統計，在清退和整改品牌計劃中，這些品牌對公司整體銷售收入影響微乎其微，而涉及清退和整改的產品對五糧液品牌形象卻有非常大的負面影響。
比如：五糧液的一些總經銷產品，包裝與公司自身的核心產品一模一樣，但賣得比主力品牌還便宜。這樣一來，就會帶來品牌傳播混亂問題，不利于廠家整個品牌高端化形象打造。另外，還會產生品牌內耗等問題。此次通過品牌收縮，刪除貼牌、同質化等產品可以讓五糧液能夠更加集中精力，服務好高端人群，這也是五糧液為什么要大力度品牌瘦身的原因之一。
斷舍離背后是奔襲千億的決絕
眾所周知，曾經五糧液也是行業龍頭老大，但是被茅臺趕超后一直屈尊第二時至今日。在不少業內人士看來，五糧液落后于茅臺的一大原因便是品牌戰略的失敗。茅臺集團一直堅持以 “飛天”為主，再加系列酒，主品牌只是個位數。而五糧液早在王國春時代的1998年即有大批品牌輸出，最高峰的時候，主打品牌超過70個，貼牌產品超過1000個。品牌盲目多元化讓五糧液在與茅臺同等資質產品競爭處于下風。因此，五糧液“斷舍離”的背后是企業奔襲千億，追趕對手的決絕之心。
隨著白酒行業不斷向高端化邁進，以提升凈利潤。從五糧液最新披露的2018年財報來看，2018年五糧液營業收入約400億元，酒類收入為377.5億元，其中高價位酒營收為301.89億元，占比達75.42%，目前高端體系的重塑已經取得了一定成效，但相比于茅臺高達89%的占比來說，仍略遜一籌。
因此對于五糧液來說，2019年是加速發展的一年，它不僅要“砍掉”多余的品牌，來提升主流品牌的價值，還要整合一切可發展力量。首先要解決核心產品普五的問題，做多維驅動，激活渠道動力，把普五的盤子做大。其次，對于系列產品漲價策略，一定是基于客戶增大空間和激發推動為前提的，五糧液系列產品需要與商家共建平臺組織，通過B端來鏈接C端，打造共生空間的交互鏈條；最后，要與時間賽跑，提升經營管理速度和效率，做有互聯網特征的新時代企業。
其實五糧液的“斷舍離”也是時代發展下的縮影。就目前來看，現在廠家通過不斷精簡來實現產品結構的高端化，同時打造超級大單品戰略，有助于掌握整個品牌主動權，維護品牌的高端形象，從而持續保持品牌的高溢價。這是大型白酒企業尋求品牌高端化回歸的一種必然之舉。
令人感到有趣的是，五糧液品牌“大瘦身”策略在不少經銷商看來，下架的產品意味將成為“絕版”，反而引發了二批和零售商的進貨熱。部分運營商下架產品紛紛漲價，據了解某公司產品單箱價格上漲30元，以庫存5萬箱計算，可以帶來150萬利潤。不過這樣的利潤只是暫時的，從長期發展來看，品牌瘦身也意味著渠道扁平化，經銷商銳減，而對于那些長期經營已經超過20年的老貼牌產品，卻要被踢出局的經銷商來說，這并不一個好消息。
企業與經銷商之間的友好關系是保證產品渠道良好發展的基石。五糧液相比以往更加激進的品牌“瘦身”策略是否會造成大量經銷商的不滿？能否保證計劃與現實的同步？能否確保雙方之間友好合作，維持自身誠信的形象？都是五糧液需要考慮的問題。
（本文選自《中國酒業》雜志2019年第5期）
李澎，《中國酒業》雜志副總編，資深酒業媒體人。中國酒業協會名酒收藏委員會副主任，從事酒業快銷、IT電商、自動識別等眾多專業媒體新聞報導及出版工作多年，曾主持編寫《中國酒業課題研究匯編》（2011-2012）、《2013中國酒業研究報告》、《中國酒業發展現狀白皮書》（2013-2014）等行業出版物。
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