“超級供應鏈”的打造，將促使百億大商的“撞線”。
文｜云酒內容中心商業組
編者按：今年以來，由于疫情等多方面因素的影響，酒類市場銷售承壓。為了解酒類市場真實確切情況，共同探討在這樣的環境中企業該如何應對，協會和各方面應如何幫助支持企業克服困難，保持活力，健康發展。
7月13日，中國酒類流通協會在北京召開酒類流通情況調研及對策研討會，十余家在京頭部大商負責人及媒體智庫參會。
云酒頭條（微信號：云酒頭條）推出系列內容，從認知與信心到問題與辦法，系統解讀會議干貨，洞察酒類流通趨勢與轉型之道。
百億，已成為白酒行業的一大分水嶺。
然而，在1.5萬億的酒類流通市場，百億仍是一道難以逾越的關卡。
在酒類行業處于“匝道”的現階段，華致酒行、酒仙、1919、百川名品等有望撞線百億的流通企業，存在著保持前行動力的一個共性——打造“超級供應鏈。”
庫存、價格等酒商目前面臨的困境，似乎均可在“超級供應鏈”里得到解決，助推酒商在相對低速通過匝道之后，進入換擋、加速的長期發展階段。
那么，酒商的供應鏈管理意味著什么？供應鏈競爭對于酒商意味著什么？酒商供應鏈如何轉型升級為“超級供應鏈”？這場會議對這四個問題展開了深刻剖析。
用業績說話
供應鏈強者的共性
業績是最好的試金石。
華致酒行、怡亞通、酒仙、1919等供應鏈強者在疫情影響下，業績不降反增。它們用業績為“供應鏈是第一競爭力”做了舉證。
A股上市已超3年的華致酒行，2019年至2021年三年間，分別實現營業收入37.38億元、49.41億元和74.59億元，增速從37.38%提升到50.97%；實現凈利潤3.19億元、3.73億元和6.75億元，增速從42.06%提升到81.03%。
由此可見，名酒供應鏈的持續完善，疊加渠道改革紅利釋放與服務能力的持續提升，在華致酒行身上已充分顯現。
對此，北京卓鵬戰略咨詢機構董事長田卓鵬評價：“這說明華致酒行已經充分認識到供應鏈已成為連鎖品牌的核心競爭力與生命力，良好的供應鏈關系與良好的廠商上下游關系決定著連鎖品牌良好的發展。”
2021年怡亞通實現營業收入702.08億元，同比增長3.06%；凈利潤約5.06億元，同比增長310.29%。其中，品牌運營實現營收35.19億元，同比增長70.38%，綜合毛利6.40億元，同比上升71.38%。
怡亞通的酒類品牌運營業務實現營收12.45億元，同比增長43.10%，相較多家上市酒企發布的業績快報，怡亞通白酒品牌運營業務的增速已處于領先地位。
需要注意的是，在2021年年報中，怡亞通首次確定了自己 “消費品數字化供應鏈服務商”的身份，在2021年年報中對其下了明確定義，即能夠為消費品產業鏈上游品牌商和下游的分銷商/零售商提供線上線下全渠道的數字化供應鏈相關服務。
這些服務包括：渠道分銷、全域運營服務、物流服務、風控服務以及金融服務等，同時能夠為上下游提供雙向溝通及雙向數據反饋。
而從酒仙公布的數據來看，2020年，酒仙線下品牌連鎖渠道營收8.92億元，占酒仙主營業務收入的比例達 24.07% ，酒仙名酒城、酒快到兩大線下連鎖品牌共計1200家門店，同時，酒仙還超前布局直播電商領域，培育出“酒類帶貨一哥”酒仙拉飛哥、酒宮格格等重要KOL 。
有行業專家認為，目前整體行業處于生態構建階段，供應鏈開始占據交易核心。這讓華致酒行、怡亞通、酒仙、1919等企業形成了反向選品能力，可結合消費需求為上游品牌商精準定制產品，通過“品牌運營+渠道賦能”的閉環式服務，幫助品牌快速擴大市場份額。
打造柔性快反商品供應鏈體系
回到酒商的供應鏈一端，會發現白酒消費升級的背后其實是供應鏈在不斷升級。
以產業規模暴漲至1500億元的小龍蝦為例，它的迅速增長，除了消費者口味上的偏好之外，核心問題是供應鏈在悄悄發生變化。目前很多小龍蝦企業，從養殖、加工、速凍到冷鏈供應進餐廳，餐廳簡單加熱即可上桌，餐廳當然愿意賣這種品質穩定性高的產品。
如果小龍蝦做不到這一點，還和以前一樣整個供應鏈是分散的，周轉、運行效率低下，成本奇高，那它如何像今天這樣風靡大江南北？
其實，供應鏈就是生產者、中間商和銷售方組成的一個生態體系。
這個鏈條上既有實物的流動——原料流向生產廠商、成品流向消費地；又有信息流動——渠道商提交訂單給生產廠商，生產廠商下采購訂單給原料供應商；還有資金流動——需求方出錢購買成品，成品生產廠商出錢購買原料。
這就是供應鏈上經常講的實物流、信息流、資金流三流合一。
目前，大部分觀點認為，把原料到成品交付到客戶手上的整個鏈條分成兩段，第一段是從“原料到成品”，稱為制造供應鏈； 第二段是從“成品到消費地”，稱為零售供應鏈。而不論在哪個階段，柔性快反商品供應鏈體系被視為更能創造價值的模式。
傳統企業柔性快反商品供應鏈體系的案例，非7-11莫屬。7-11采用的是S2B（Supply chain platform To business）模式。由平臺賦能B端，再以B端服務C端，7-11并不直接服務C端，其位于日本的1.9萬家門店，99%是加盟店，直營店只有數百家。
從戰術角度總結7-11的成功，最關鍵的是它做到了極致單品管理——對爆款、旺款、平滯款、暢銷商品背后原因進行分析。
7-11單品管理背后的邏輯有兩點。
第一，貨架不能浪費，因為它是最稀缺的資源。貨架就像花灑上的小孔，一旦被堵，水自然會放得少，毛利額（就好比是蓄水池的水）勢必降低。
第二，精益物流體系。7-11創始人曾言：“7-11不會在工廠3公里以外開店”，商品做到量少、高頻、高周轉，物流成本也就較低。所以，7-11能夠做到一年40多次的9天存貨周轉，同時缺貨率非常低。
上述邏輯成立的關鍵，在于7-11的自有品牌商品開發。
7-11總部每年開發近5000SKU，供旗下門店選擇。實施自有品牌商品開發，這意味著7-11可以掌控價格和消費者體驗，也能第一時間滿足消費者的需求。
這也使得7-11的綜合毛利率高達32%，相比之下，國內百貨商超最高毛利率僅在17%-20%。
柔性快反商品供應鏈體系體現的，是全鏈環節一體化的緊密協同過程，將商品企劃、設計、采購、生產、分銷、零售等環節緊密結合，以月/周為單位做PDCA循環（即計劃-Plan、執行-Do、檢查-Check、處理-Act）。
這個理論在酒水流通行業同樣適用。這對原來的線下經銷體系無疑是大沖擊，但這是未來的趨勢。
酒商不能只把業務停留在C端的用戶層面，更要深入地扎到B端的供應鏈環節，只有在產業的基礎上做更深的鏈接，企業才能在整體的產業鏈條上創造出更多的價值。
聯合打造“超級供應鏈”
這次會議上，酒仙集團董事長郝鴻峰與也買酒董事長劉旭同時提到了一家企業，美國南方酒業。
1933年，美國禁酒令解除，一家名叫Glazer's Wholesale Distributors的酒水分銷企業應聲落地，并很快成為美國中部地區的龍頭企業。1968年，邁阿密新成立了一家酒水公司Southern Wine & Spirits，是美國最大的葡萄酒和烈酒批發商；2016年，兩大酒水經銷大鱷達成共識，合并共同發展——美國酒類流通行業霸主Southern Glazer's（南方格雷茲酒業，下稱南方酒業）由此誕生。
數據顯示，2013-2018年，美國南方酒業營收年增長率為3.5%，2018年營收達到183億美元，占據美國酒類流通45%左右的份額。
相較于美國酒類流通寡頭式的格局，中國酒類流通行業起步稍晚。
上個世紀80年代，伴隨改革開放的浪潮，中國酒類流通行業迅速打破原有的多層級銷售和封閉渠道，流通效率大幅度提升，酒類大商逐漸涌現。
經過四十余年的發展，中國酒類流通行業已形成了一批包括年銷售額過10億元、白酒銷售額過億元的龍頭骨干企業。相比于美國，這些仍然顯得有些“微不足道”。但是“超級供應鏈”的打造，將促使百億大商的“撞線”。
郝鴻峰和劉旭提出了“聯合”一詞。酒商的“聯合”，將具備打造“超級供應鏈”的能力。
酒商得名酒者得天下，強大的供應鏈體系，有助于酒商整合全國性名酒和區域性名酒資源。未來新酒商平臺將重塑在產業鏈中的角色，通過反向賦能、深度內嵌，提高對上游廠家特別是名酒品牌的 “話語權 ” 。
這一點，在大零售領域，已有可借鑒的案例。
50多家零售企業聯合成立的螞蟻商聯，通過即時銷售數據，能精準地對生產端和流通端起到決策作用，并與150多家工廠的合作，實現自有品牌商品單品訂單過億的產業拉動。
此外，酒商還應看到，不僅僅是疫情影響，從各個層面來看，無論是消費者、產業還是整個經濟社會對供應鏈的需求都已經發生了變化。
消費者對供應鏈的需求從單純的快，轉變成了希望能夠提供全方位的優質體驗。
酒類產業對供應鏈的需求從看重性價比到更看重對企業數字化發展的助力，推動降本增效的作用，以及在關鍵時刻所具備的承壓能力；對于產業的高質量發展來說，真正需要的是可信賴的供應鏈。
社會發展對供應鏈的需求也在變化，從激活消費市場到成為“六穩六保”的重要力量之一。供應鏈更穩定、更可信賴，酒商就能更好地服務于消費者，更好地支持酒類產業發展。未來酒類流通行業將進一步走向規范化、集中化，酒類流通企業的價值也將被放大，獲得越來越多投資者的青睞。
