導讀
從去年至今，很多酒企發生了人事變動，尤其是國有名酒企，包括瀘州老窖、汾酒、五糧液、茅臺等，其中茅臺更是連續進行人事調整，從茅臺集團及股份公司的總經理調整到股份公司五大副總經理的任命，再到剛剛發生的李明燦出任茅臺醬香酒公司總經理，名酒企都在人事調整的動作上紛紛操刀。
究竟國有酒企在人事調整上的核心邏輯是什么？
在筆者看來，這種邏輯與互聯網公司的人事調整邏輯有著本質的不同，雖然國有酒企與互聯網公司在商業經營的最底層邏輯上并無太大不同（創造價值、傳遞價值），但正是這種人事調整邏輯的不同在很大程度上決定了國有酒企與互聯網公司發展軌跡的不同。
調整原因不同
國有酒企：退休、公司治理或業績等原因。
退休很容易理解，國有酒企很多高管人員都是來自于政府，需要嚴格執行國家關于退休年齡的規定，到年齡了必須要退；
公司治理是指國有酒企中集團公司和股份公司要進行人員分開的問題，不能“兩塊牌子，一套班子”，以保障股份公司的相對獨立；
業績原因更直觀，不能滿足地方政府的業績需求，自然會被替換。
互聯網公司：業務板塊的變動以及業績原因。
互聯網公司面對的行業環境變化太快，業務板塊更多采用項目制，業務板塊的設立和撤銷都是根據環境的變化而做出的決策，在業務板塊變化的背后則是人事的快速調整。
人員來源不同
國有酒企：內部培養
從國有酒企任命人員的簡歷中能夠看出來，基本都是在原公司基層崗位一步步打拼和晉升上來的，是公司多年培養的核心骨干，對公司的忠誠度和認同感更強，工作經驗很豐富，但最大的問題是慣性思維和固有思維可能較為嚴重，很難跳出公司原有的各種制度體系的束縛。
互聯網公司：內外部選拔
互聯網公司在人事調整中更為靈活和大膽，采用內外部組合的方式，經常通過輪崗和人員選拔發現更適合的人才，更具創新精神的人才，如在內部會大量提拔70、80后人員，在外部選拔更符合公司業務需求的人才。
可別小看“培養”和“選拔”兩個詞。
培養是論資排輩，看的是人的能力和資歷，強調的是經驗；
選拔是唯才是舉，看的是人在某一方面的天賦，強調的是創新。能力是可培養的，而天賦是不可被培養的。
管理方式不同
國有酒企：內行管內行
國有酒企人事調整采取的主要是內行管內行，對應的是模仿性組織，上級都是酒業經營管理的專家，所任命的下級也是酒業經營管理的專家，大家可以在一個平臺上進行溝通對話，更強調集權和過程管理。
互聯網公司：外行管內行
互聯網公司由于業務板塊變化快，需要接受更多的新事物，很多業務板塊都是新興的，原有上級不可能都了解新興板塊所需要的知識，所選拔的下級都是對新業務板塊有研究、有知識儲備的內行，所以在管理模式上是外行管內行，對應的是創新性組織，強調的是放權和結果管理。
“內行管內行”和“外行管內行”沒有什么好壞之分，有的只是對不同階段的適應性之分。
內行管內行更適合相對比較穩定的環境，是企業規模最大化的一個階段，已經形成了成熟的運營模式；
外行管內行更適合環境開始變化的階段，是企業探索新模式的階段，規模不大，但內部更為靈活。
筆者最后認為：隨著酒產業告別黃金十年，開始調整之時，國有酒企更應該充當創新的發動機，是不是可以開始從人事調整的動作中開啟向創新性組織的進化呢？
（共創遠景商學院）
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