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受市場大環境的影響,名酒回歸集中,泛全國品牌增長乏力,省酒發展緩慢,區域品牌停步不前。一方面以名優白酒為主的眾多白酒品牌價格逐步回落,經銷商利潤開始下降,渠道經銷商最首要的變革任務就是必須高度重視從“價格競爭”向“價值競爭”的轉變,通過“價值競爭”獲得效益。
“價值競爭”就是創造經銷商服務品牌價值,增長渠道利潤及競爭力。這種模式要求經銷商走出價格的惡性競爭,擺脫企業利潤對產品價格的依賴性;通過強化經銷商自身品牌的塑造,提升自我品牌價值。
就此而言,經銷商不要總認為做品牌是廠家的事情,經銷商的品牌除渠道資源、運營能力等,還有渠道信譽及價值影響力。
無論是傳統分銷還是連鎖專賣,單一的渠道模式很難支撐經銷商的抗風險能力,經銷商必須架構有效的渠道網絡資源進行匹配整合。
“唇亡齒寒”,一家獨大的局面多數時候只是奢望,如果經銷商擁有合理的產品結構就會免受株連。在優化產品結構上,我們首先要跳出消費層面的限制,就是說經銷商手中既要有全國名酒,也要有地產小酒;同時還有跳出地域限制,既要有本土特色,也要有外來風情;更要跳出“高+高”、“低+低”這種僅局限于某一消費層面的營銷思維。經銷商調整產品結構的目的還是聚焦產品競爭能力,但如果離開了拳頭產品的核心帶動是不行的。所以,在經銷商合理的產品結構中,應物色最有力的拳頭產品進行打造和形象推廣,拳頭產品在市場的逐步占位也有利于帶動經銷商代理的關聯產品。
優化消費群體結構,鞏固消費忠誠度。哪里要貨就往哪里發的時代早已過去,精準目標市場、鎖定核心消費群體開發勢在必行。可以說過去十年,經銷商在高利潤的白酒時代比較側重于大面積撒網,賣一件就賺一件,基本上很少考慮針對核心消費群體的培育開發。筆者給核心消費群體的定義是:有一定興趣愛好或共同的價值觀,屬于某個特定領域的圈內人。這與我們廣義上的核心消費群體定義是不一樣的。
核心消費群體是目標人群的紐帶,不容忽視。比如:手機VIP會員、健身俱樂部、洗浴養生會所等這些特別渠道往往都聚集著部分核心消費群體,通過與相關組織機構開展合作,往往能達到事半功倍的效果。在核心群體的開發上,還應強化樣板市場的模范作用和影響力,通過以點帶面,逐步推進,最終實現精準營銷。隨著競爭加劇,商品利潤空間變薄,傾心公司開始加大渠道扁平化力度,通過取消二級商,把平臺的資源、最快的效率直接貢獻給賣場和分銷商。縮短了銷售渠道,將市場利潤空間重新劃分,留給渠道成員更多資源和利潤空間。
根據現代越來越大的城市框架,特別在省會市場還要考慮分轉庫的合理性,及時也是必要考慮的,如果物流的效率能提高50%,那么經營成本就能有效降低。
降低渠道商、消費者投訴率,提高售前的宣導,使成本價最低。很多企業是不重視售后服務的,或者更多的只停留在口頭商,沒有專人負責,只想著把產品壓渠道商、終端商,在現代競爭日益白熱化的酒類銷售,沒有渠道服務,客情維護,就很難增加效益。這是一個長期的工程,早建立早受益。
(作者系九度營銷創始人、酒水品牌運營專家、中國酒業智庫專家)
本文選自《中國酒業》雜志
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