白酒格局重構是“戰役之戰”

點擊藍字關注這個神奇的公眾號～

經營猶如戰役，就是在與競爭對手的對壘中如何以智取勝、以巧取勝、以強取勝，競爭對手就是敵人，用戶就是要占領的陣地。

白酒格局重構是“戰役之戰”

白酒產業除了復蘇，比復蘇更鮮明的特征是巨大的分化，以及由巨大的分化所導致的格局之變。一流企業的明顯復蘇和三流企業的整體衰退，正是產業調整展開后，需求萎縮市場競爭加劇，市場向大型名優企業集中的表現。一流龍頭企業其憑借品牌優勢，品質優勢、市場推廣優勢強勢的擠壓了弱勢品牌，并且在更廣泛的市場空間內持續全國化從而能穩定經營并在穩定經營的基礎上適度成長。優勢企業的增長來源于系統擠壓增長，行業格局發展的推動力是“一線名酒和區域名酒、區域名酒和區域強勢品牌”的競爭，混戰加劇后，競爭會越來越殘酷。

分析人士認為，白酒行業經歷了深度調整后，無論是企業庫存還是渠道庫存都得到了一定程度的釋放。當復蘇來臨的時候實際上白酒產業的格局已經發生了深刻的變化，這種格局變化體現在以下方面：一是茅臺一支獨秀完全走出了一條與眾不同的逆成長之路，逆勢拉大與其它競爭者之間的距離。二是五糧液、洋河、瀘州老窖行業地位都發生了明顯變化，五糧液被洋河追上，二者爭奪行業第二的爭斗還在進行。而瀘州老窖還在為“保級”征戰，洋河激烈追趕五糧液，五糧液不甘被追趕，老二之爭仍存變數。三是古井貢超越山西汾酒。四是有根據地的地域名酒市場份額上升。白酒行業提前存在的等級次序好像決定了高端只要把價格降低，就會擠占其它企業的市場，這種擠占形成一種多米諾骨牌式擠壓，把低端擠出市場后行業調整就大體完成。看似規律性存在，其實格局仍存在很大的變數。一線名酒戰略下沉的沖擊，名酒腰部價位產品全線下沉，加強市場操作精細化運作程度，無疑是要沖擊區域名酒。區域型中小酒企圍繞基本盤的“全力死保”，圍繞中低端消費市場競爭強度持續加大。白酒行業新格局競爭戰役的打響，就要求白酒企業更應該去重視了解它，用正確的心態，堅忍不拔的精神，敏捷的思維反應和豐富的智慧來打贏這場“戰役”。

競爭更復雜規避機會主義

從行業本質屬性而言，白酒產業是一個永久的“朝陽產業”，因為白酒代表的是一種人性在生理和心理的雙重需求，即使對于那些不喜歡飲酒的消費者而言，白酒也具有不可或缺的社會需求，如情感溝通，所以，白酒行業的需求是持續旺盛的，而不像有些商品是社會發展特定階段的產物，會隨著社會、時代的變遷而衰落。

然而，一線名酒格局已定，中小酒企面臨洗牌，區域性名酒競爭夾心層。行業格局發展的推動力是“一線名酒和區域名酒、區域名酒和區域強勢品牌”的競爭，混戰加劇后，競爭會越來越殘酷。區域性名酒企業長期精準培育與鞏固市場和消費者，一線名酒戰略下沉無法輕易動搖其基礎優勢，但依靠其強品牌力，依然會蠶食區域名酒中高端產品市場份額。相對于其他區域中小酒企而言，同質化的產品、價位擁擠、競爭焦灼，應對不當將陷入一場無止境的消耗戰爭。從競爭力因素考量，要強化品牌升空，形象優于所有區域品牌，以“品牌認同”牽引消費決策；相對于一線名酒，要更加強調營銷落地，地面系統優勢和執行力要強于市場上所有的一線名酒。基于“雙向競爭”的兩方面工作，要求企業在品牌建設層面要迅速占據消費認知制高點，在市場建設中必須更深入、更精準。未來的競爭，中小品牌要轉變企業發展思維，不要過分追求市場地位，更要圍繞未來消費、未來的市場尋找“一席之地”，精準定位重塑品牌。

為此，更要規避機會主義陷阱。白酒行業到了“機會主義陷阱時代”，主流企業已不能再靠“機會主義”發展。首先，供應端的供應格局穩定，大的改變基本不會出現。其次，需求端的需求彈性減弱，價格刺激的邊際效應在弱化。再次，成本端的企業成本透明，利益分配的區間在收窄。最后，競爭端的投入邊際效應減弱，成本與收益匹配較難。未來品牌的競爭，不僅是品牌力的競爭，也不僅是價位優勢的競爭，企業需要更加理性地找到自己的位置，市場會呈現更為錯綜復雜的競爭。

整合與并購要“嚴防敵人”

我們都聽過很多業內人士倡導過這樣一個說辭：白酒企業之間應該迅速兼并，最終剩下幾個名酒品牌即可。雖然這種論斷有點不負責任，但不可否認的是，白酒行業內整合并購一方面能夠充分發揮雙方企業各自的品牌優勢，另一方面能夠完全整合雙方的原酒儲備、渠道資源和團隊資源等，從而推動整合并購后的白酒企業具備更為強大的市場競爭力。以洋河為代表的蘇酒集團在并購的同時已經開始從產地優勢向產業優勢進行轉變，區域性白酒企業在不斷發展壯大的過程中，其本土化優勢及根據地市場競爭優勢將更加凸顯。通過行業內并購的不斷發展，在未來的幾年里白酒行業必將形成“幾超多強”的競爭格局，即以茅臺、五糧液等為首的幾個全國性白酒巨頭和以洋河為代表的多個大型區域白酒產業集團，整體來說白酒行業的市場集中度將不斷提高。因此我們完全可以猜想未來會不會更多的出現像蘇酒集團這樣的白酒產業集團呢，如徽酒集團、晉酒集團等等。

盡管區域酒企通過整合與并購等方式，依托產品特色的打造、本土市場資源的獨占以及消費認同的推進，不斷地建立起企業自身的競爭優勢，從而促進企業的長遠可持續發展。需要我們保持清醒的是，產業內兼并、收購短期內不會形成主流，“大魚吃小魚”式市場吞滅將會勢如破竹，產業端整合會急劇加速。特別是經過近三年調整，名酒集團、省酒集團在正常賦稅的條件下，在一個強勢縣級市場三年廣宣投資累積很可能是一個億元酒廠一年的凈利潤。由此，在名酒轉向精細化后，越來越多的縣級酒廠消失了，越來越多的地區品牌在當地失去了主流地位，這就是白銀時代新的市場競爭，黃金時代共生的局面將被徹底扭轉。簡而言之，白酒產業整合進入到了”市場吞滅時代”，酒企都要打“預防針”，沒有對手只有敵人。

白酒格局重構是“戰役之戰”

品牌力集中擠掉經營泡沫

隨著優勢酒企效率提高以及并購進程的推進將加速白酒品牌集中度的提升。與發達國家白酒行業相比，我國白酒行業前十家企業的產出僅占總產量的25%左右，而發達國家占比普遍達到50%以上，美國占比達到了近70%，未來我國白酒行業集中度提升空間較大。另外，白酒企業除了自身擴張之外，還將通過并購實現全國化布局。目前，白酒行業分化愈加明顯，具備品牌影響力和渠道優勢的大型酒企將保持較好的增長勢頭，在提高企業規模和盈利能力的同時，將進一步提升自身品牌的集中度。

況且，白酒企業的競爭已經完全由當初純粹的同質化產品的競爭過渡到品類競爭，然后由品類競爭還要上升到更高級的層次，那就是品牌力競爭，即在滿足消費者某種愿望的同種產品中不同品牌之間的競爭，它考慮到更多的因素包括綜合實力、形象、文化甚至時尚，傳統的老八大名酒除了茅五瀘誰還擁有全國性的品牌號召力呢？區域一些酒企的崛起和各自產品品類的豐富、差異化的減小無不都指向品牌層面的競爭。如果說“黃金十年”是理想主義，過去三年是現實主義，那么2016年以后就是實用主義。換言之，市場競爭進入“實用主義時代”，酒企要用“實用主義”擠去企業經營泡沫。首先，沒有優質資產就沒有可持續發展。不管規模如何龐大、資產如何雄厚，品牌不夠強、產品不夠超級、隊伍競爭力不足，那么就沒有優質資產，而沒有優質資產就難抗風險。其次，既要有規模杠桿，又要有盈利杠桿。白銀時代，盈利是企業優質資產的表現，是企業結構工作到位的表現。白酒產業談論增長應該是徹底回復到結構層面，即企業盈利，畢竟企業冒險的成功率已經很低。再次，富企業比窮企業更能突出重圍。從“黃金十年”名酒復興開始，名酒企業已擔綱了標桿作用，而原來的營銷創新企業則已經談論很少了。究其原因，一方面是名優酒企業在價格帶上已經形成了自身的壁壘，另一方面是其在經營思想已經做了很大的轉變，并且積極于轉型實施。第四，白酒企業經營進入“價值經營時代”，酒企規模經營必然讓位價值經營和趨勢經營。

白酒格局重構是“戰役之戰”

“三網互通”順應消費持續升級

白酒行業未來最大的改變一定是流通渠道的改變。“經銷網、零售網、互聯網”三網創新、三網融合將成為一支非常重大的力量。未來五年，中國酒業將會誕生一批新的“國美、蘇寧、京東、天貓”，且這個趨勢是不可阻擋的。突破傳統企業的累積化發展，在“大魚吃小魚”的發展中勝出的企業，一旦實現了跨界整合、跨資本整合后，將使酒水產業中的流通作用更加樞紐化，而一旦成為流通樞紐，必然成為白酒企業的推廣平臺，對行業產生巨大影響。所以，酒企必須積極應對“流通渠道變革進入超級大平臺時代”這一趨勢，并且要順應和擁抱這樣的趨勢。

同時，隨著社會經濟的發展，白酒消費進入了“新文化時代”，白酒消費檔次也逐步拉開。“少喝點喝好點”與“新生態消費者”這兩大新消費形態的逼迫將會促使酒企力促市場供應與消費文化對位。并且，伴隨著茅五的相繼漲價，其終端零售價又已接近千元大關，特別是茅臺由于控貨，處于奇貨可居的地位，就像是打開了名酒提價的潘多拉魔盒，促使區域強勢品牌也相繼提價搶占高端、次高端價位留下的巨量增長空間。最先對價位段細分有著敏感反應的口子窖和小糊涂仙借助消費升級，首先在百元商務用酒市場取得突破，獲取了第一輪發展先機，而以水井坊、國窖1573和國緣為代表的名酒新貴直接超越茅五的主流價位也取得成功，因此未來伴隨著消費升級，白酒消費價格也會呈現向上走的趨勢。另一層面，城市居民生活水平的提高和對健康飲酒的認知，中高檔白酒將成為未來白酒消費主流，無不催熱著中高價位白酒消費市場，這些也佐證了未來白酒消費會持續升級。“大而全、大小通吃”的企業將會少之又少，價位聚焦與區域聚焦將會推動企業明確自身最適合的發展區間，重組行業結構空間，在特定區間做大規模，做強效益。

做加法與做減法優化渠道

有業內人士稱，酒業白銀時代已經定型。酒企要跳好“定型之舞”，必須深刻理解定型年的基本規律，并且適應這種轉折，對自身的經營策略做出關鍵調整。種種跡象與市場顯示，強勢產品需求在做加法，增速將快于行業，2018年將愈發明顯。據資料顯示，酒鬼酒定位為中高端價位的產品，重中之重打造300元價位的產品；沱牌舍得重點做中高價位的舍得系列，一些特殊地區全年有望同增200%以上；另外，行業集中度提升在潛移默化的進行，名企營收和利潤的增速明顯高于行業的增速。而白酒行業供應在做減法。目前行業集中做大單品風氣日益盛行，瀘州老窖砍掉多個條形碼曾引起業內熱議，廠家在主動強化庫存的管理，行業總體庫存水平明顯較去年同期低。行業龍頭的貴州茅臺、五糧液公開場合表示下半年要控貨，有望帶動其他酒企效仿，渠道將更加良性。

這也正是在渠道碎片化趨勢下，對于渠道的理解，要從過去傳統的“售賣場所”，轉向以消費者為核心重新理解渠道。酒店渠道功能削弱，酒水自帶讓酒店形象價、加價率成為空中樓閣，渠道發生深度變革；流通要像過去酒店一樣精細做，聯營體就是鎖量，到有魚的地方捕魚。除了傳統渠道升級，新型消費者渠道更加值得關注，宴席是渠道、社群是渠道。從傳統渠道的精耕細作，過去強調“人人通、路路通、店店通”，到從消費者層面進行渠道推廣創新實踐，要實現“場景通、體驗通、口碑通”。從實際變革的效果來看，除了行業龍頭企業利用自身積淀深厚的品牌實力充分實施騰挪之術、通過不斷嘗試來拓寬自身的市場外，絕大多數的地方龍頭企業或區域性中小酒企均通過“做加法和做減法”朝著白酒快消化或精細化的方向轉型從而使渠道更趨于優化。白酒的快消化或精細化是白酒行業自身變革的結果，也是順應行業發展的需要。從廣告酒到酒店終端盤中盤，從后備箱的消費者盤中盤到賄賂營銷盛行，從白酒的粗放式營銷到現在的精細化，這些都是特定階段營銷產物，無所謂優劣，有的只是不同階段白酒格局重構時的各取所需及手段運用罷了。

（本文選自《中國酒業》雜志）

白酒格局重構是“戰役之戰”