我國葡萄酒行業雖然規模大,但是內在并不“強”,跟先進國家相比還有許多不成熟的地方。筆者嘗試以某公司為例分析渠道管理所存在的“三個軟肋問題”,并給出解決方案,期望能給業內帶來啟示。
國內大多數的葡萄酒企業的營銷觀念還處于“以產品為導向”階段,而國外早已秉持“以市場為導向”的營銷觀念,許多葡萄酒企業仍然沿用著粗放式的渠道管理方式,營銷渠道的薄弱已經嚴重阻礙了企業的發展壯大,甚至已經威脅到企業的生存。
某公司是一家頗具實力的葡萄酒產品生產商,多年以來一直比較注重生產,雖然憑借著優質的葡萄酒產品收獲了大量市場,產品已經布局到超過25個省、市、自治區,在全國擁有300多個經銷商。但其市場拓展卻始終處在被動的游離狀態,并沒有成形完善的營銷渠道體系。
問題“開膛”
公司作為傳統的生產型企業,營銷觀念仍停留在產品觀念和推銷觀念的階段,尚未樹立科學的營銷理念,也沒有把營銷工作提升到戰略高度,更不可能把渠道管理提升到競爭策略層面去規劃。尤其在原料價格上漲、人工成本增加等因素的影響下,該公司不愿耗費資源去搞什么“創新”,甘愿在“薄利多銷”的模式下,安心地享受著價格戰帶來的那份市場“份額”。
軟肋一:輕視建設,渠道結構單一
公司的管理者依然堅信著“皇帝女兒不愁嫁”的邏輯思維,心里合計著把產品做好后,銷售是水到渠成的事。因此忽視渠道成員的作用,對待渠道成員僅限于日常關系維護。
雖然擁有遍布25個省市的300多家經銷商銷售網絡,但這些經銷商的運營仍處于各自為政的狀態,廠商之間合作低質低效,營銷很難產生協同效應,缺乏廠商互動。公司缺少對經銷商在分銷網絡方面的引導和政策支持,部分經銷商盲目地在所轄區域增加銷售分銷。眼下,該公司在一級渠道大部分采用經銷商的模式,僅有少量重點區域是由公司直營的,多半經銷商在各自區域的賣場內,負擔著高昂費用租賃場地進行銷售,只有少數經銷商有自己的門店。為保護經銷商的利益該公司一直采用在一地只設一家代理商的方式,為增加市場覆蓋率,當前只能鼓勵經銷商在賣場、專賣店上增加門店數量。
軟肋二:對經銷商系統性管理缺失
公司對經銷商的管理無原則,成立以來一直沒有像樣的經銷商評估系統。當市場營銷人員遇到經銷商的選擇、退出和獎勵等問題,因缺少統一的執行標準,處理起來過于隨意,導致嚴重的“人情化”管理。
傳統的經銷商都十分崇尚個人英雄主義,取得了一點點成績便會沾沾自喜。的確,他們憑借著自己的辛勤和汗水,多年下來總結了一些管理門店的心得。該公司對經銷商的系統培訓少之又少。2015年底召開了第一次經銷商年會,對銷售業績比較好的經銷商在會議上給予表揚與激勵,而且增加新的溝通渠道,例如微信。現在在每次銷售政策、新品推出之前,都會向經銷商征詢意見與建議,使得經銷商有自己是企業一員的參與感,覺得自己是企業的一部分,自己的發展和企業的發展密不可分。但是這樣的會議還是太少。
軟肋三:經銷商的終端盈利能力弱
公司沒有建立起完善的市場價格管理體系,有些市場的葡萄酒產品價格長期調整不到位。一味關注量的擴張,總希望能夠多開幾個店,盲目增加銷售網點的數量,以為這樣就能增加銷量,甚至忘記了葡萄酒產品的真正買家是顧客而不是經銷商,忽略加強終端的管理和服務,所以市場銷售得不到改善,市場份額自然就增長不上去。
“軟肋”問題的解決方案
通過上述案例我們了解到,該公司的渠道管理存在明顯的不足,問題相當突出。如果想要將企業不斷做大、做強,就務必要改善公司的渠道管理體系,具體應該從以下著手:
強化經銷商的盈利能力
現今市場下,葡萄酒品牌的競爭說到底就是渠道和終端營銷能力的競爭。因此,應該把經營重點轉移到終端渠道的服務上,集中精力打造經銷商的盈利能力。具體可以實行以下方案:第一,成立強化區域的營銷的幫扶機制;第二,提升終端經銷商對客戶的服務能力,派遣顧問或區域經理到活動現場去對經銷商進行實際的指導,通過活動的效果,直接促進經銷商服務能力的提升;第三,建立終端的服務手冊,包括門店推薦、終端產品的布置、終端活動的規劃、團購聯盟的做法、產品的售后服務等。通過體系化的建設,讓經銷商在激烈的市場競爭中,體系作戰,不斷擴大銷售版圖。
加快渠道整合
線上線下整合。近幾年受互聯網發展影響,消費者的消費習慣發生了重大變化,純粹的線下門店營銷已經開始遇到瓶頸,因此應將新的增長點瞄準線上。根據自己的實際情況,理智地只是將電商平臺作為零售渠道的補充,線下開店依舊是必不可少的主力。在這個戰略思想的指導下,電商平臺采取了“多渠道會員營銷”的運營模式,即將電商平臺視為給會員開通的一條新的購買渠道,而且在電商平臺上產生的所有銷售利潤,扣除運營成本后的所有收益,將全額返還給經銷商。這種整合式營銷戰略既能利用好網絡營銷平臺,又可以充分保護實體店的利益和積極性,走出一條雙贏互動的發展之路。
品牌整合。成立品牌事業部,在大區層面讓每個品牌各有一位區域經理來與經銷商進行管理,按照區域劃分界限。這樣便于廠商與經銷商之間、經銷商與經銷商之間溝通,經銷商的經營由被動變為主動。公司可以派出人員幫助各品牌經銷商厘清各自服務的差異化和專業化。將各家經銷商的特長進行整合,在滿足消費者差異化需求的同時,營造一個健康的區域市場。
加強對經銷商的管理
選擇經銷商標桿。公司需要挑選出一批優質經銷商作為標桿來重點培養,從營銷團隊組建,到分銷網絡建設,到售后服務等方面進行全方位培訓和輔導。
培訓經銷商。對于已經建立深度合作關系的經銷商,C公司每年應對它們進行系統培訓,例如葡萄酒經銷商如何運用營銷組合策略、如何留人和用人,使其基本素質適應公司的發展要求,讓雙方合作更加高效、默契,通過頻繁的培訓、溝通,也會使雙方的經營理念更趨向一致。
扶持經銷商。要把握好經銷商跨階段遇到的問題:幫助經銷商做好3~5年的發展規劃;指導經銷商建立系統信息化、規范化的現代企業管理制度,建立良好的財務報表,每月、季度與經銷商分析銷售數據和財務數據,多方面培養經銷商的業務人員,和經銷商一同建立適合的人員考核體系。
另外,單個經銷商在市場投入的預算都是有限的,有限的費用也影響了經銷商運作活動的質量,可能只差一度水就開了,但往往就因為這一度之差,產生的效果卻不可同日而語。公司可以幫助經銷商跟區域內的其它經銷商聯合出擊,聯合做活動。這樣無論在活動規模還是影響力上,都絕不是其中任意一家經銷商所能獨立達到的,活動效果也會令大家都滿意。
我國葡萄酒行業的擴張速度快,很多企業都遇到了“成長中的煩惱”,希望業內企業能夠渠道管理上細心耕耘,使企業在殘酷的市場競爭中屹立不倒。(本文選自《中國酒業》雜志2016年第03期)
精彩內容推薦
點擊查看
免責聲明:本公眾平臺轉載自其它媒體或個人的文章,轉載目的在于傳遞更多信息,并不代表本平臺贊同其觀點和對其真實性負責。我們將力所能及地注明初始來源和原創作者,如果文章作者認為本公眾平臺某部分內容有侵權嫌疑,敬請在5個工作日內以書面形式通知我們,我們將第一時間予以更改或刪除。