文 | 霖夕 編 | 魚非子
8月以來,國內各大酒企陸續公布2019半年報業績。相比于茅臺、五糧液等名優白酒的漂亮成績單,葡萄酒上市企業多少顯得有些落寞。
事實上,今年以來,整個中國葡萄酒市場不容樂觀,這不單單是國產葡萄酒的問題,也不單單是某一家企業的問題。
以中國葡萄酒行業的風向標,被業內人士稱為“世界上最賺錢的葡萄酒公司”的張裕而言,單從年報數據來看,自2011年營收破60億后,至今仍處于恢復期。
中國的葡萄酒市場怎么了?
微酒記者打算以一種相對曲折的方式來回答這個問題:復盤張裕近十年來的市場應對及戰略調整。我們希望,通過觀察、梳理這個國產葡萄酒優等生的動作,為讀者們帶來市場變化的生動啟示。
01 2008-2011年:跨越式增長
對于整個中國葡萄酒市場來說,2008-2011這四年可以說是逆市飄紅、日新月異的黃金機遇期。受波爾多期酒價格膨脹及政商消費帶來的影響,國內葡萄酒市場的產量和進口量都實現了大幅度的增長,產量從69.83萬噸增至115.7萬噸,進口量從1.14億升增至3.61億升。在此期間,國產葡萄酒企業依托市場紅利,同樣發展迅猛,其中尤以龍頭企業張裕為代表。
2008-2011年,張裕實現了跨越式增長,營收從34.53億元增長至60.27億元,凈利潤也增長了一倍多。許多業內人士認為,張裕的這一輪增長主要得益于堅持中高端戰略以及早期的渠道扁平化運作。
張裕2008-2011年營收折線圖
2008年,張裕董事長周洪江曾在接受媒體采訪時表示:“中國葡萄酒的未來十年可以分為兩個部分,前五年以中高端市場為主,后五年隨著葡萄酒市場的快速發展,整個葡萄酒市場的蛋糕做大后,可以做中低端的日常消費市場。”
這句看似簡單的分析,一語道破了中國葡萄酒市場的發展軌跡。翻看張裕十年來的路徑和規劃,正是這條路線的寫照。
早在2006年,張裕就提出了構建國際化戰略,兩年后進入全球葡萄酒行業十強的目標。在張裕的計劃里,未來的品牌架構將會是集中于高端品牌的倒金字塔結構,對于中低端產品,則采用剝離與提升的策略,先后淘汰100多種市場銷量較小的產品,停止生產15元以下的低端甜酒,重新推出全新系列的甜酒。
2008年,張裕延續高端化的產品策略,提出了“4+1”戰略,即四大酒莊+解百納。形成了張裕卡斯特酒莊、張裕黃金冰谷冰酒酒莊、新西蘭張裕凱利酒莊以及張裕愛斐堡國際酒莊細分各高端市場,解百納為中高端核心子品牌的格局。周洪江曾在2010年表示:“張裕中高端戰略的成功,增量主要來自兩大塊,一是核心子品牌張裕解百納,二是四大酒莊酒品牌。”
彼時,招商證券研發中心董事總經理朱衛華曾在報告中指出:“四大酒莊采取高端路線,各走一支。張裕卡斯特是老核心,對張裕高端品牌形象貢獻很大;北京愛斐堡酒莊則推出‘期酒’概念,鎖定高消費群體;冰酒酒莊面向時尚新貴;新西蘭凱利酒莊鎖定高爾夫一族。”
部分業內人士告訴微酒記者,四大酒莊中貢獻率最高的是張裕卡斯特酒莊。這家酒莊在20世紀初極大的提升了張裕的高端品牌形象,2008年,張裕卡斯特酒莊的凈利潤超過1億元,占張裕凈利潤的11.27%,盡管此后幾年有起有落,但依舊是四大酒莊中貢獻值最高的一個。
知情人士霍峻(化名)告訴微酒記者:“當時張裕和卡思黛樂都有需求去做這個酒莊,最終雙方也達成了雙贏。張裕借這個項目迅速提升了國內的影響力,卡思黛樂也打開了知名度,為其后進入中國市場做了充足的鋪墊。”
有行業人士表示,“2010年之前,進口葡萄酒在國內還未完全形成氣候,國內消費主要仍以國產葡萄酒為主。消費者的品牌認知主要集中在國產品牌上。張裕在這個時間段提出‘4+1’品牌戰略,主打中高端戰略,提升品牌形象,鎖定高消費人群是比較明智的,給未來的發展打下了堅實的基礎。”
張裕公司2009-2010年各酒種規劃表格▼
注:表格摘自國泰君安報告
從數據上看,張裕這個階段堅持推行的“中高端戰略”也的確在一定程度上打開了產品銷售的上行空間。國泰君安在2010年發布的報告認為,得益于堅持高端戰略,張裕中高端產品的銷售比重從22%提高到了34%。
除此之外,早期的渠道扁平化運作也對張裕的業績增長大有裨益,這一點也是張裕迅速拉開與其他國產葡萄酒企業距離的重要原因。
一位極為熟悉張裕的業內人士黃鵬(化名)告訴記者:“張裕早在2002年前后就在做渠道扁平化的工作,廣招應屆大學生,派往市場一線及邊遠區域,完成市場布局。張裕取締了一部分大商,開始以城市為單位招商,或直接與二批商進行合作,力爭將支持費用落實到面對消費者的終端之上,這是張裕業績迅速提升的重要原因。”
當時最令葡萄酒行業震動的直銷案例,要追溯到2006年張裕在煙臺、威海地區推行的直營模式。據媒體報道,張裕當時把煙臺和威海地區的代理商全部取消,然后由公司的辦事機構全面接管,顯示了張裕渠道轉型的決心。一時間,張裕在這兩個地區的分銷機構達到了21家。這一操作增強了張裕團隊對煙臺、威海地區渠道的掌控力,縮短了渠道鏈條。
據公開數據顯示,2010年,張裕已擁有遍布全國29個省、自治區和直轄市的銷售網絡,銷售人員2000多名,下設29個銷售分公司和幾千家經銷商。從一系列數據來看,張裕早在十年前就擁有了中國葡萄酒行業最為健全的營銷網絡,逐步形成了復合型的渠道模式。
02 2012-2016年:調整恢復期
2012-2016年,對張裕來說是煎熬而又漫長的調整恢復期,其營收從2012年的56.44億元跌至2014年的41.57億元,又逐步調整回升至2016年的47.18億元。這段時期,國產葡萄酒受到了市場環境變化與進口葡萄酒的猛烈沖擊,為了應對,張裕決定暫時放緩“中高端戰略”,轉而向低端產品發力、發展專賣店并開始新一輪的經銷渠道變革。
張裕2012-2016年營收折線圖
2012年,有媒體報道稱,張裕的銷量相比前幾年有所下滑。在進口葡萄酒后來居上的情況下,張裕計劃復制煙臺、威海模式,將重心從經銷商轉移到直營渠道并加強渠道控制,做大超市和中小超市的直供,希望在直供等市場變革上有所作為,以求縮短渠道鏈條,提升效率。同時,張裕成立了國產葡萄酒、白蘭地、進口葡萄酒三大銷售公司,其中專營進口酒業務的是張裕國際先鋒酒業。
接下來的兩年間,張裕一直在葡萄酒主銷城市積極踐行直供模式,在2013和2014年的年報中,張裕都提及了“大力發展直銷和半直銷等多種營銷模式,加強終端開發與掌控能力,促進終端銷售”等有關加強直供模式的工作內容。
有經銷商告訴記者:“這一時期,不少葡萄酒品牌在渠道上都積累了大量的庫存,去庫存對廠家和經銷商來說都是難題。如果經銷商賣不動或者甩貨對品牌和市場來說都是不利的,張裕也許是想借用直供模式來掌握更多的終端和人脈,從而幫助產品更好的流通。”
在黃鵬看來,不管是第一輪的扁平化,還是直供模式,一定程度上都反映出張裕加強終端掌控力,提升渠道利潤的愿望,“但渠道扁平化不是任何時候、任何企業都合適的。張裕在國產酒比較強勢的時候做這件事,是有一定幫助的。但2012年前后,張裕強推直供模式,也產生了一些問題。”
曾在上海某大型商超工作的知情人士崔一銘(化名)告訴微酒記者:“張裕和我們合作過一年的直供,但后面他們發現直供的運營成本太高,收效甚微,所以第二年就停止了直供續約。在很多省市的商超渠道,仍然是通過經銷商來供貨的。”
崔一銘進一步解釋說,“之前張裕不做直供的時候,人員費用是每個省的經銷商去分攤,做直供之后,費用都集中到了張裕身上,這就帶來了不小的壓力。如果管理和各方面的配套服務跟不上的話,盈利問題會凸顯,再加上直供也會觸碰到經銷商的利益,所以后面不得不減了下來。”
在直供模式折戟的同時,2013年開始大力運作的張裕先鋒專賣店也進行的并不順利。
據了解,張裕方面曾對先鋒專賣店寄予厚望,提出了3年內建成3000家店的口號。然而2016年,張裕在股東大會上透露,先鋒專賣店現有312家店,仍有51家店長未到位,運行遭遇困難,暫時停止繼續擴張。
霍峻告訴記者,“一方面,張裕當時是想做專門的品牌店,這是不太明智的。葡萄酒產品雜且分散,既然開專賣店,想吸引的自然是專業化的消費者,而這樣的消費者是不會滿足于長年只消費同一個品牌或同一類產品的;另一方面,張裕也缺乏對零售門店的管理經驗,做零售前期發展慢且投入高,是一件需要長時間積累的事。”
黃鵬也認為,先鋒專賣店確實屬于葡萄酒行業的先行者,但做法存在爭議,在操作模式和產品結構上也有一定的問題,“作為葡萄酒的連鎖專賣,應該布局到高、中、低檔各類產品,尤其是一些知名品牌和暢銷品牌。產品結構會直接影響到銷量。而先鋒專賣店的產品結構太單一,張裕先鋒酒業同樣如此,此前還做一部分進口代理品牌,后期大多也被砍掉,主做張裕在海外酒莊收購的品牌。”
針對張裕渠道扁平化的做法,一位知情人士表示,“事實上,張裕想要做直供模式這件事本身并沒有問題,但時機和團隊都沒有跟上。為了做扁平化,張裕需要在各地買物業,管理業務員去直控終端,同時自己還要擔任經銷商的角色,去尋找分銷商,做協銷,這些都直接提升了成本。”
該知情人士補充道:“張裕早期的渠道扁平化可以成功,是因為此前葡萄酒市場主要依靠渠道來驅動,誰能掌控終端,誰就有了更多的話語權。但隨著渠道越來越碎片化,消費者的購買行為變得不可預測,他們變得更加看重物流、體驗以及便利。”
值得注意的是,2016年,張裕股份公司總經理孫健在接受媒體訪問時表示:“經銷商始終是張裕分銷產品的骨干,直銷賣場、自建專賣店將是張裕分銷產品的重要補充。在國內葡萄酒快速成長的市場上升期,渠道扁平化是為了做大中國葡萄酒蛋糕,讓更多的經銷商帶動更多的消費者喜愛葡萄酒。而在渠道相對碎片化的今天,過度扁平化已經不適應市場需求,必須給經銷商有邊界的品牌經銷權,給經銷商地盤,經銷商才能用心去運作市場,管理價格,發掘新的消費者。”
由此可見,在探索渠道扁平化的20年間,張裕已清楚認識到,經銷商仍是不可替代的重要渠道,而渠道也不可過度扁平,需要依據當下的市場情況,甚至是當地的具體情況來定。而現階段,直供與專賣店最多只能起到錦上添花的作用。
此外,張裕還在2013年提出了新的經營戰略:“穩步發展中高檔葡萄酒,大力發展低檔葡萄酒,白蘭地及自有品牌進口酒”,對之前“高中低檔全面推進”的戰略進行了調整。
這次戰略轉變雖然只有細微的差別,但仍可看出張裕為迎合市場需求而做出的明顯改變。有業內人士表示,“張裕在2013年的業績相比上一年下滑了13億左右,幅度較大,而此時中國市場受受限制三公消費影響,進入深度調整期,整個酒行業都不景氣,政商消費大幅下滑,尤其在中高端產品上表現得更為明顯。承受著業績壓力的張裕不得不調整戰略,下沉到競爭更加激烈的低檔葡萄酒市場。”
這輪調整也標志著中國葡萄酒市場進入了一個新階段:產品的價格和利潤更加透明,消費者開始懂得挑選品牌和適合自己的產品。市場環境變化倒逼著廠商和經銷商加強渠道效率,提升產品性價比。
2014年,張裕主推面向年輕人的入門級產品醉詩仙,定價68元,強勢打入中低端葡萄酒市場。不到一年,醉詩仙的銷量即超過1000噸,成為了張裕的戰略品牌。同時,孫健還在接受媒體采訪時表示:“以前的時代不會回來了,張裕的產品線必須往下走,更親民,張裕轉型的方向更多的在于中低端市場。”
2016年中秋前夕,張裕還推出了小包裝的果味加汽葡萄露酒“小葡”,其酒精度僅為4度,以不足15元的零售價切入低端市場。對比張裕在2006年做出的停止生產15元以下甜酒的決定,這直接反映出了張裕重拾中低端戰略,迎合當下消費者多樣化需求的態度。
值得注意的是,除了推出低端產品、大力發展直供模式與專賣店之外,張裕還在其他品類上尋找出路。
2012年,張裕開始通過先鋒酒業做進口葡萄酒分銷業務。同時,張裕也開始規劃成為全球運營商的國際化版圖。2013年,張裕以逾4000萬元人民幣收購了法國富朗多家族干邑有限公司。
在2014-2016年的年報中,張裕表示,“大力發展自產中檔葡萄酒和白蘭地,加大進口酒推銷力度”、“將營銷資源向適應市場需求的中低檔葡萄酒、白蘭地以及自有品牌進口酒進行了適當傾斜”。在這一策略的帶動下,張裕的業績實現了一定的回升,白蘭地的營收從8.13億元提升至9.06億元。
2017年,張裕宣布先鋒酒業2016年的瓶裝葡萄酒進口量達到了714萬瓶,同比增長高達216%,成為國內增長最快的瓶裝葡萄酒進口商之一。然后,張裕又陸續收購了法國蜜合花酒莊以及智利魔獅酒莊。
03 2017年至今:戰略回歸
2017年,在經過長達3年的調整期之后,中國葡萄酒市場迎來了一波回暖。《2017年中國葡萄酒數據分析報告》顯示:2017年,中國葡萄酒消費量增加了0.6億升,尤其是進口葡萄酒得到了快速增長。受“零關稅”政策、海外直采比例增加等因素的影響,2017年進口葡萄酒總量同比增長16.88%,進口額同比增長17.96%,國產葡萄酒產量雖略有下降,但更加注重提升產品品質和品牌意識,包括張裕、長城在內的國產葡萄酒企業,開始回歸中高端定位。
隨著管理層的更迭與市場環境的向好,張裕在2017年提出了“聚焦中高端,聚焦高品質,聚焦大單品”的“三聚焦”發展戰略,這一轉變也被視為張裕順應國內消費升級以及張裕品牌地位所做出的重大戰略回歸。
通過張裕在公開場合的表態及后續動作,我們能清楚的看到張裕對“三聚焦”戰略的堅定看好。周洪江曾強調:“這是張裕在今后甚至是未來十年所要堅持的一個經營方針。”
2017年春糖,張裕發布了五款新裝醉詩仙,不僅更新了包裝設計,還將木塞改成了螺旋蓋,更易于飲用。張裕方面高調宣布:醉詩仙將是張裕用集團資源全面扶植的戰略品牌,是繼解百納之后,重點打造的第二大超級大單品,目標銷量為3000萬瓶。
圖為醉詩仙,上半部分為舊包裝,下半部分為新包裝
2017年11月,在上海國際酒交會上,張裕發布了第九代解百納,產品體系從此前的4款產品調整到特選級、珍藏級、大師級3款產品,布局100-300元價位段,其腰部產品的形象更為清晰。張裕宣布,五年后,解百納的年銷量將提升至5000萬瓶。
2018年春糖,張裕宣布解百納全球銷量突破5億瓶,成為中國葡萄酒領域里當之無愧的“超級單品”。同年,張裕還耗資1億元收購了澳大利亞歌濃酒莊,該酒莊被德國《選擇》雜志評選為“全球五大頂級酒莊之一”以及2017年“年度澳大利亞酒莊”。這一收購是張裕對“聚焦高品質”戰略的積極踐行,更與其“全球領先的葡萄酒品牌運營商”的定位相吻合。
值得注意的是,2017-2018年,在國產葡萄酒行業仍處于調整期的情況下,張裕實現了逆勢增長,營收回升至51.42億元,重回50億俱樂部,收購的部分海外酒莊也開始實現盈利,其中,智利魔獅葡萄酒簡式股份公司營收達2.62億元,凈利潤1593.43萬元。
有業內人士認為,“三聚焦”戰略是張裕近十年來最為清晰和穩定的戰略,不論在國產葡萄酒、進口葡萄酒還是白蘭地上,張裕都堅定的實施著這一戰略。可以說,在近十年的不斷調整中,張裕終于找到了一條適合自己的路。
此外,張裕還在2018年年報中提及:“剝離了直供體系配送商業務”、“對銷售隊伍進行了整頓,初步實現了減員增效,實施‘廠商共建銷售團隊’工作,積極探索“廠商制衡”的費用投入管控模式,取得了初步成效”。
一位極為熟悉葡萄酒行業的人士告訴記者,張裕的這一做法是符合時宜和當下市場邏輯的。“為什么進口葡萄酒便宜又好喝?其中一個重要原因就是高度發達的生產力以及高效的管理。相比國產葡萄酒幾百上千人的團隊,很多進口葡萄酒企業在中國大陸的員工只有十個人,而這十個人創造出來的價值,甚至比我們上百人的還高。”
上述人士進一步補充道:“十個人能做出兩、三千萬瓶的銷量并不稀奇,有的企業甚至一個人就能賣近一千萬瓶。進口葡萄酒企業的毛利率大多都控制在15%左右,他們以更好的產品、更低廉的價格來服務于消費者。張裕削減銷售人員以及廠商共建的做法,有利于進一步提高產品性價比以及服務水準。”
從今年8月發布的2019半年報來看,張裕的營業成本同比下降3.93%,銷售費用大幅下降了16.7%,主要就是市場營銷費和商標使用費下降所致。
看得出來,面對不斷變化的中國市場以及高性價比產品的擠壓,張裕已然在通過減員增效來提升企業運作效率。而廠商共建銷售團隊的做法,也是當下的普遍趨勢,在幫助企業降低成本、提升效率的同時,也能給予經銷商一定的紅利。
記者手記
在采訪過程當中,筆者強烈的感受到:
近年來,經銷商群體的視線更多的轉向了進口葡萄酒,他們對國產葡萄酒的關注明顯有所下降。
得益于各種免稅政策所帶來的紅利,進口葡萄酒以卓越的性價比聲勢日大,而國內對國產葡萄酒的苛責之聲也越來越多,甚至直指企業品牌力的疲軟。
事實上,品牌的強弱只能對比來看,就國產葡萄酒領域而言,張裕是公認的龍頭企業。
而且,中國不是單一的大市場,我們不可能簡單復制某個地區的成功經驗到其他區域。
中國是一個多民族、多文化、多方言、多菜系的國家,每個區域市場之間的差異性都非常大,這也就極大加深了企業做精細化管理的難度,對于有近2000人銷售團隊的張裕來說更是如此。
因此,對于做渠道這件事,多數業內人士都認為,只能由品牌方統一去談,由各地經銷商來供貨,這也是現階段能夠看到和想到的最優方案。
作為國內最大的葡萄酒企業,張裕有很多規劃、戰略都走在了行業前列,例如海外酒莊的收購。
7年來,張裕花費超過7億元進行了6家海外酒莊的布局,雖然,目前只有少數幾家酒莊實現了盈利,且盈利金額大多在幾百萬元,在現階段并沒有給張裕帶來很大的增量,但張裕這幾年的投資大多都花在了未來的布局上,張裕始終在朝著成為全球領先的葡萄酒品牌運營商而努力。
事實證明,張裕確實眼光超前:
今年以來,多家白酒大廠都在涉足威士忌、白蘭地等洋酒,其實早在90年代,張裕就開始布局白蘭地市場,盡管早期做的多是低端產品,但張裕金獎白蘭地的品牌已經深入人心,不少消費者都知道張裕不僅做葡萄酒,也做白蘭地。
今年7月,張裕高調舉辦了旗下高端白蘭地品牌可雅酒莊的開莊儀式,表明了想要做高端白蘭地的決心。
盡管面臨著不小的困難,但在不少經銷商和行業人士看來,如果國內非要有一家企業來做這件事,那就非張裕莫屬。
如果張裕能在白蘭地上做到一定的增量,將給張裕整體品牌與業績的提升帶來利好。
從長遠角度來看,張裕近十年來在戰略、渠道的幾經調整,也是不斷嘗試的過程。
在探索路上,上市企業的身份給張裕帶來了不小的壓力,張裕能夠穩住大盤,及時進行調整已實屬不易。
而張裕這十年來的努力,也正是國產葡萄酒企業不斷進步,在向國際一流靠攏的縮影寫照。
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