在本土傳統企業現象級創新匱乏的今天，我們需要江小白，以及它的價值觀、方法論。
文 | 樊力
江小白大概也沒想到，比七年之癢更先到來的，是有人半路摘桃子——“江小白”商標糾紛一事，近期在行業內外引發了一場風波，一大批行業人士公開表態力挺江小白，感嘆“創新沒有安全感”。
但這個事件，反而讓大家可以從更多的角度來重新審視這家明星公司。
過去十年那些以加速度沖進大眾視野的明星公司，今天大多處在啞火狀態，始終堅持純糧釀造的江小白似乎例外。
誰都沒有想到它還能跑馬拉松。從最新披露的數據，江小白的銷量和規模連續多年穩健拉升，物種演進的速度超出預期。
白酒行業上一次地殼運動還要追溯到十多年前洋河的異軍突起。此后十余年，這個行業的頭部化趨勢加速，越發等級森嚴。十多年后，江小白從相對板結的行業里“斜”著長了出來。用傳統透鏡看它似乎長得有點歪，可它最終卻求生欲特別強地成了比薩斜塔一般的存在。
今天，關于江小白的評論可謂兩邊倒，喜歡的不喜歡的，哪怕同一篇文章的評論區也往往出現兩種聲音，這一幕很容易讓人聯想到誕生初期被廣泛質疑“牛奶比咖啡多這還叫咖啡嗎”的星巴克……
有意思的是，消費品領域一旦有現象級的討論出現，往往意味著舊主流與新主流之間的代際交替，消費社會正在發生結構性變化。
江小白這家企業究竟是異類、是經典，還是過眼云煙？它的第七年是癢還是坎，下一場仗該怎么打？
把酒送給加西亞
回過頭看，江小白打出的這場側翼戰，就是一個商業版的“把信送給加西亞”的故事。
一個年輕中尉，孤身一人，拿著一封決定美西戰爭命運的信，去尋找遠在古巴的加西亞。
▲把信送給加西亞
起初誰都不認為江小白會找到“加西亞”：
①其面向的年輕人基本屬于白酒消費的銹帶人群；
②其酒種選擇也是彼時略顯孤獨的清香型白酒，而非占據70%市場份額的濃香醬香，甚至江小白還在清香的基礎上把口味做得更輕；
③無論資源還是資歷它都非常不起眼。
很長一段時間，這個行業對年輕人是傲慢的，即便白酒在30歲以下消費者的酒類消費占比只有8%的今天，還有很多人的觀點是：等年輕人到了一定年齡自然會喝中國白酒。這種“自然”低估了一個變量：今天中國的開放程度超過歷史任何時期，外來酒種對年輕人已是生活方式層面的穿透。
中國白酒的歷史很長，但產業化的歷史并不長。如果從上世紀80年代末白酒業從計劃經濟轉向市場經濟算起，這個行業真正意義的產業化至今不過三十年光景。
簡言之，相比服裝、娛樂、消費電子等參與國際競爭多的行業，白酒業是相對保守的。而上述行業在過去十幾年的起伏歷程充分說明，想要在全球一體化中保持競爭力，必須能夠向全球消費者提供普適性的體驗。
▲不是年輕人不懂白酒，而是白酒不懂年輕人
所謂屁股決定腦袋，這七年，站在本土酒業的角度，江小白就像一個保持異見的火星人；站在全球酒業的角度，江小白又是一個和自己比較像的插班生；而在年輕消費者看來，什么清香濃香那都是你們行業內的叫法，反正白酒喝起來都辣口，要喝就喝不那么一樣的，哪怕它不叫白酒也沒關系。
曾經我們認為年輕消費群是個窄眾市場，然而國內第六次人口普查數據顯示：中國接近14億人口中，80后約2.28億人，90后1.74億人，00后1.46億人——一個正在發生結構性變化的消費社會早已到來，只是我們懶得去看見罷了。
基于此，如果還將年輕人離白酒越來越遠，歸因成他們目前還不懂中國白酒，進而產生的解決方案是等到他們長大自然會懂，顯然是不合適的。江小白的應勢而生，與其說是反主流市場而動，不如說是放棄自我設限，對新世代需求的主動響應。
反過來想，盡管目前年輕人白酒消費的總量不大，但江小白通過搶占先手，成為了這個細分領域占有率最高的品牌，戰略上已經領先了。如果“誰擁有年輕用戶，誰就擁有未來”的假設成立，那么江小白這個自嘲為“小白”的公司，長大后恐怕會是個龐然大物。
發動創新戰的能力
預設都是美好的，在迷霧中前行卻是一種能力。在從A點到B點路途中，平衡信噪比，保持戰略篤定其實不易。
這七年，江小白至少做對了幾件事：
①極其看重人，拉隊伍的能力很強，哪怕創業初期也想盡辦法提高人才密度。目前，在釀酒、技術、品牌和銷售等領域的人才密度都很高；
②戰略就是放棄。比如舍棄白酒市場最肥最大的商務政務宴請等場景，聚焦打透小聚小飲的自飲場景；
③保持低調的狀態下把生產基地搞得很重，在清香型白酒行業擁有了領先的釀酒規模；
④保持節奏。前三年打透樣板市場，緊接著全國化、國際化、產業鏈，出招堅決。
看似偶然的是，從社交媒體紅利、資本紅利、市場紅利，可以數見的幾個時代紅利江小白都踩到了，作何解釋？
其他酒企叫試水年輕化，江小白是把身家性命ALL IN年輕化。生于邊緣地帶，發動創新的能力是它活下去的保證。今天，外界容易看到的是江小白局部的創新戰果，而忽略了這背后，還有更多創了新卻沒有轉換為戰果的投入。
▲四條味道線：純飲、淡飲、混飲、手工精釀
今年春糖，江小白發布了純飲、淡飲、混飲和手工精釀4條新酒飲味道線，看起來是新增單品，其實悄悄地秀了一把肌肉：支撐這4條味道線的，是江小白純糧釀造生產基地的擴張——江記酒莊占地760畝，第三期生產車間投產后，“產能足以匹配國內外市場的快速增長”。
▲江小白生產基地江記酒莊二期手工精釀車間部分發酵池掠影
產業上游有5000畝示范種植基地的高梁產業園，未來有望輻射帶動10萬畝的高梁種植；下游則是新增擴建1300畝酒業產業園的計劃，完善釀酒生產與銷售提供包材、物流等配套服務。
還有所謂“BC一體”的渠道生態，等這些投入轉化為創新成果，江小白的這步臺階跨上去，所達到的量級將不可同日而語。
不過回過頭來，要調動這些肌肉群發力，集于一拳，核心還是創新能力。
如果把創新當成一門學科，這門“創新發生學”的要素一定和“密度”有關。把資金搞得多多的，把人才搞得多多的，各種創新要素高密度地匯聚在一起，創造一個開放機制，熬一鍋濃湯，繼而一個成就鼓舞另一個成就，自然會發生連鎖反應。
事實上，用年輕人去ALL IN年輕人同樣也算江小白在人力資源上的一次創新。在中國3000人以上規模公司不算少，但江小白一定是3000人以上公司里90后、95后最多的，并且是年輕人最多公司里生物多樣性最復雜的。據說最初行政部門制定員工手冊時寫了一條工作時間需穿正裝，最后被他們老板劃掉了，說只要穿衣服就行。
或許我們誤判了江小白。
這種誤判源自于認知偏見，比如說它營銷做得好，我們的大腦往往就把它臉譜化為營銷型企業，進而忽略了它在口感、渠道、組織等領域更有價值的秘密，以及通過怎樣的內部結構才能長出這種結果。
江小白這七年的物種進化，是它通過創新使各環節效率實質性提高的結果，它的結構還是一家消費品企業。消費品行業的成長規律就是在一場連一場的硬仗中完成進階，一旦你創新的水準和量級弱于過去，消費者的新鮮感就會下降。有時你甚至得通過自我毀滅的方式不斷進化，以防止被別人毀滅。
從這個角度，江小白的七年之癢很快到來——
①由大單品帶來的高速增長總有邊界，一旦停滯怎么辦？
②一家靠創新驅動的企業，它是否擁有一支與未來目標配稱的戰斗組織，并且由此涌現的創新動作最終是被市場接受的，有量級的，而非破壞性的。
③江小白大了，碰瓷的眼紅的截道的都會來，7年了，這群寫字樓里的年輕人是否準備好了面對江湖的另一面。
如果順勢而發，江小白會長成什么樣子
怎么破局？提前走出舒適區。
順勢而發是自然界的規律，一個種子最終長成豆苗還是雛菊是基因和環境決定的。江小白一開始就是從白酒業里斜著長出來的，從基因的角度，它也不會長成傳統白酒的樣子。
江小白最順勢的方向，是沿著社會結構的變化趨勢，從一個創新型酒企長成一個新世代的酒飲解決方案供給者。“新酒飲”意味著對新生活方式的截流，事實上年輕與年輕人無關，“變得年輕”是所有人的內心共鳴。
企業也是生命體，從組織的角度，如何保證發動創新戰的能力和企業規模一起長？最順勢辦法是把過去促成創新的機制升級成生態，通過賦能讓內部員工和經銷商團隊形成一個自我作戰的“小白森林”，打造一支應對未來不確定性的敏捷團隊。
簡言之，就是讓這個3000人的企業重新“失控”，就像一個蜂群，沒有一只蜜蜂在控制它，但總有一只看不見的手控制著整個群體。這只手就是生態賦能體系。
那么，繼續按這個邏輯推演，如果江小白現在就走出舒適區開始做生態，未來它會長成什么樣？
首先它肯定會有一些衛星型企業圍繞在身邊，如果現在的大單品有天花板，那些業已驗證有效性的方法論沒有理由不去復用，換言之，既然白酒領域可以用，復用到世界其它酒種同樣也是有可能的，橫向擴張的邊界會非常大。
其次通過從機制到生態，企業內部組織也會呈現出群態制，以群態兵團的方式抵御錯失未來戰略機遇期的風險，這樣的舉動很容易促成一個多品牌多品類的平臺型企業出現。
如果江小白的比薩斜塔按這個方向長，那么它可以對標的未來畫面似乎已經隱現，那就是日本三得利。
事實上，江小白商標爭奪戰尚未結束，據悉其正在尋求最高法再審。多年后回頭看，這一幕是否反而會加速它長成為一家經典企業？在本土傳統企業現象級創新匱乏的今天，我們需要江小白，以及它的價值觀、方法論。
江小白的“七年之癢”你怎么看？文末留言等你分享！
