中國在互聯網的加速器之下，所有的產業在今天都值得重做一遍。
文|非郭俊峰原創，來源零售老板內參
一個產業的轉型、迭代、進化、升級，都有其固有的邏輯和變化軌跡。大多情況下，一個產業的變化會隨著兩個大環境的變化，而發生自然或必然的進化：第一，整個大商業基礎設施，隨著時間的遷移而不斷自我完善帶來的細分產業升級；第二，消費者支出能力起伏、需求變化、數字化技術與商品流通之間的關系重構。
第一個變化的具體表現，大多在法律監管、貿易政策、人口結構變化、城市化進程、城市居住方式的異同（比如城鄉割裂的松散型居住方式，造就了美國大賣場的零售模式。亞洲密集型的居住方式，成就了日本百貨公司+便利店這“一大一小”的零售組合業態），以及上游端的工業制造、商品技術升級，以及交通物流等配套措施的完善等。
第二個條件則體現在消費者端變化，具體表現有類似“消費升級”的消費支出能力的增長，消費者需求的多樣化分級，消費行為的場景變化等。
社會基礎結構在不斷地變化，以上兩大外部條件，總會一步步滲透影響到每個產業，甚至是各個細分領域。零售業，也概莫能外。
數字化引導零售業的升級改造，是過去2年多來，新零售的主要表現形式之一。基于大環境的變化，而在產業自身內部形成升級換代的變化，卻在中國零售業效應微弱。
有趣的是，與中國零售業高度關聯的中國餐飲業，卻在過去30年，一直在一條產業自身的進化之路上，越走越遠。這點與美國零售業的升級換代，何其相似。都是一個獨立的產業，分布在中美兩國，走了同一條基于產業自身做自我升級改造的路徑，并都獲得了蓬勃壯大的發展結果。
但是，中國零售業卻并沒有按照同一條路前進。這其中的變化原因，令人費解。而且回顧中國零售業過去30年的3次大的升級換代，我們甚至發現這個行業更多是享受著時代紅利而變化的特殊產物。并在過去的5年里，因為這種紅利的“青黃不接”，而導致急劇的萎縮。
中國零售業的未來變革，路在哪里？
中國餐飲業的產業進化特征
美國零售業在以上兩個大條件之下，以基于產業自身升級改造的路線，走出了一家非常成功的零售企業——Costco,它是在產業體系內以最直接有力的模式進化方式——低價的商品、優質的品質——達到極致的商業成果。
中國的消費零售領域，最為接近美國零售業的產業升級案例，并不是零售業，而是中國的餐飲業。過去20年，中國餐飲業如同美國零售業一般，走出了一條高速增長的發展之路。
30年來，中國餐飲業在經營和運營方式上，走了一條從國營到遍地民營；從高低端割裂到中檔為主體；從菜系、菜譜、菜品工藝到門店設計、品牌、服務等全方位的升級換代。
中國餐飲業的高速增長體現三個方面：
第一，中國餐飲業整體的供給規模在持續擴大，餐廳的數量不斷增加。
中國餐飲業的年產值，已經從30多年前的54.8億元，跨入到4萬億元時代。2019年1月21日國家統計局發布數據顯示，2018年全年餐飲收入42716億元，同比增長9.5%。餐廳作為一個商家單位，它的數量也在逐年擴大，從改革開放初期的不足12萬戶發展到465.4萬戶。
統計數據顯示，以北京為首的一線城市，平均每天有超過100家餐廳開業。當然，每天也以幾十家的數量在關閉。
北京市工商行政管理局發布的數據顯示，截至2018年11月25日，北京市餐飲業市場主體共計5.95萬戶，同比增加8.75%。其中，企業共有2.91萬戶，同比增長16.91%；個體工商戶共有3.05萬戶，同比增加1.97%。
2014-2017幾年來，餐飲業市場退出主體數量均低于新設立主體數量。餐飲業市場主體數量整體呈上升走勢，其增幅較為平穩，均低于10%，近五年來年均增幅為2.27%。
第二，消費者在外就餐的消費支出比例，依然在不斷擴大。
艾瑞咨詢《2018年中國新餐飲消費趨勢研究報告》調研數據顯示，從外出就餐的頻次變化來看，51.8%受訪者最近一年外出就餐的頻次在增加，僅有10.7%的消費者外出就餐頻次減少。
此外，42.5%受訪的90后每周在家做飯次數少于4次，且每月在家做飯少于3次的比重是其他年齡段的2倍以上。
從就餐時間來看，有58.4%的消費者外出就餐花費的時間在30-60分鐘，其中18.9%的消費者外出就餐平均花費時間在1小時以上。
第三，即便在家做飯，中國人均用于餐飲的支出比例（即使排除通貨膨脹因素）也是大幅度增加的。
此外，從更大的生鮮、農業數據來看，中國已是世界最大的豬肉生產國，而且進口肉類依然也是最大的。數據顯示，2016年，中國豬肉產量占全球總產量的48.5%，但2016年我國全年豬肉進口量為162.03萬噸，比2015年增長108.4%了，翻了整整一倍多。
第四，餐廳類型在向細分領域迭代的過程中，還在不斷向中檔區間集中。
餐飲行業并不分線上餐飲和線下餐飲，餐飲業只有實體餐飲，外賣也是從實體餐廳交付菜品。即外賣模式下的餐飲，也是基于實體門店的一種附加業務（絕非主體收入）。中國餐飲業在實體商業中有著快速的升級換代，整個社會上具有品牌性、連鎖店、提供標準化餐飲服務的商家占據了社會餐飲的主體力量。
在大量的購物中心、商場等地都能看到。例如北京三里屯的太古里,一半以上商戶都是餐飲，也是客流和銷售力最高的業態類型。類似這樣處在中間區間的餐飲品牌，構成了這個中國主要的供給。還有就是大量的特色型餐飲（火鍋、小吃、拉面、米粉和麻辣燙等），新式餐飲品牌（西貝）等格局。
反而類似俏江南這類此前的偏高端餐飲品牌，這些年或多或少都在逐漸沒落。
還有一點值得強調，餐飲業在門店裝飾及體驗上，也在一個不斷迭代的加速度過程中進化。整個中國餐飲業的菜品開發，也呈現出多樣化和個性化的特色。
中國餐飲的成長條件和美國零售業的成長條件極其類似。消費人口的擴大，消費潛能的爆發、整個商業基礎設施的升級壯大。每個餐廳無論是在菜品的開發都具有很好的口味和烹飪技術的創新。餐廳自身的裝修在門店的設計和體驗上都具有獨特的特色。整個中國的餐飲業如同美國零售業都走著一條基于自身產業的升級改造。
兩條零售發展路線，三個零售時代
中國過去2年以來的數字化賦能改造傳統零售之路，直到現在也沒有顯著成效的成果推出。
反過來看中國餐飲業，互聯網、數字化對餐飲的貢獻，也只是起到輔助作用。
數字化與餐飲接觸最深的，非外賣莫屬。但是，外賣對于餐廳，只是借助互聯網的加速器提升了餐飲業的出貨量和翻臺率。在線上營銷上，類似大眾點評、阿里口碑、小紅書、weibo朋友圈這樣的在線平臺，擴大了中國餐飲業的銷售半徑，讓中國餐飲業的營銷能力，確實提升了不少臺階。
目前，數字化并沒有深入到餐飲業本身的產業鏈深層次中去。比如上游端的供給和供應鏈；中間端的生產和加工，以及跟消費者之間的連接互動，并沒有特別有成效的數字化應用。
除了盒馬在上海測試的兩家機器人餐廳。
有趣的是，盒馬作為新零售至今的典型代表，為人所知的模式優勢恰好也是“餐飲＋零售”的模式。
因此，今天我們用中國餐飲業的發展，對比發現中國零售業的本質，會發現整個外部發展條件都是一樣的。這不僅讓人疑問，中國零售業為什么沒有走一條基于自身產業創新的發展之路？
答案，可能非常出乎意料，也非常殘酷。其實整個中國消費零售的發展史，就是一個不斷占用時代紅利的歷史。
第一代：國營體制下的零售時代
1992年中國堅持擴大開放之前，中國的零售和商品流通，還是一個非常老套的計劃經濟時代產物。上世紀50年代至90年代初，這一時期被稱為中國的“票證時代”。百貨商店的職能除了提供商品，更傾向于促進社會資源的均衡分配。
1978年改革開放以來，百貨商場開始大規模興起，一直到1992年之前，零售業主要是以國有大型百貨為主體的單一業態。而百貨業態下的國營商店和商場，基本都是走供銷社的模式。在這種情況下，中國的制造和商品流通呈現非常低效的狀況。
那個時代的國營商店，很多人依然記憶猶新的售賣方式，是那種一切都藏在玻璃柜里，什么都要考售貨員拿給你的形式。這種售貨員重度介入的方式，在購物體驗上有著極強的距離感。
第二代：外資進入中國的零售時代
中國持續加大對外開放的力度之后，上世紀80年代中期，“超級市場”的零售業態引入中國，帶給了中國消費者巨大的購物體驗空間。
1991年上海“聯華超市”的創辦標志著我國零售業進入了新的發展時期。1992年允許外資零售企業進入中國零售領域后，我國形成了百貨、超市、便利店、專賣店等多種業態并存的格局。
這一時期，釋放了一個長達20年的產業紅利。一種全新的購物體驗帶來的整個新式零售模式——消費者站在無人貨架前，自由拿取商品的驚人體驗），對比舊式零售（玻璃柜式的零售業態）具有摧枯拉朽的沖擊。
伴隨著社會的持續擴大開放，消費者的購物需求和能力也在成長。到了90年代，中國家庭式的結構升級換代，對生活品質的要求也更高。彩電、冰箱、洗衣機的升級換代，孕育養活了蘇寧、國美這類專業的大賣場。
1997年后，大型超市開始關注生鮮食品經營，隨后出現了生鮮超市、社區超市等多種業態。尤其是連鎖超市，銷售規模逐年遞增，成為中國最具市場活力與競爭力的零售業態。
巨大而全新的體驗方式，以及中國家庭需求的升級換代，讓零售業也享受到了最好的紅利期，這個時間持續了整整20年（1992-2012）。
第三代：互聯網加速器下的電商時代
2010年-2016年，電商替代外資零售，進入中國形成了第三波紅利。
新技術加持下，零售業發展加快了步伐。
2011年5月26日，支付寶拿到了“第一張支付牌照”。此外，加上物流基礎設施的成熟和完善，網上訂貨、電子支付、送貨到家，移動化與無鈔化逐漸成為國人的日常。
基于互聯網的紅利，電商打破了傳統零售的SKU限制，以及地域的限制。這個時代零售的升級迭代，開始明顯區別于中國餐飲業和美國零售業基于自身產業升級改造的特點。
2016年12月，馬云提出“新零售”之后，基于數字化手段，打通線上與線下融合的“新零售時代”，意味著中國零售進入到第四個時代。這只能算是零售第三代的PLUS版本，并沒有脫離此前的紅利驅動規律。而是互聯網的全面普及、移動支付成熟地落地，以及物流全面覆蓋等條件下，是第三代的電商，與第二代的傳統零售，相互謀和的產物。并以新零售為名，延續至今。
當然，數字化本身也是一種時代紅利。數字化對傳統零售的改造業界提的非常之多。目前數字化在傳統零售商中的改造體現在兩個方面：第一，渠道商直接對接品牌商，這里表現在以天貓為代表的做數字化陣地轉型；第二，對傳統零售商做數字化的叫升級改造。
這里面有兩個邏輯上的技術困難：第一，既然已經跟上游端品牌商形成了直接的數字化合作關系，為什么還要加一個渠道商？往下游的零售，去對渠道商做工程，這里面是不是有重復工程？第二，零售產生交易結果大多還是在門店，因為門店有人有現場的直接消費體驗和交互行為，而這種行為當中有大量的是不可數字化的，那么這種強行的數字化，他是不是在做無效的加法？
正如上文所提到的，改造后并未出現非常成熟的零售樣板。那我們不得不思考一個問題：數字化作為一套方法論，對傳統零售的改造是否具有完美的價值？
最后，零售業的變革，或者是說，真正意義上的第四代零售時代，將會是怎樣的？是依然延續現有或將有的時代紅利演變而出，還是重新走一條基于自身產業升級改造的路線？
我們需要等待更多的探索。
