企業競爭的戰場不在貨架，也不在于促銷，更非廣告公關戰，而在于消費者的心智，在于消費者對品牌的認知，品牌創建于顧客心智之中。
定位的基準是品類，定位的核心是與眾不同。定位的本質，是在用戶心智之中，給自己貼上一個標簽，使自己區隔于其他所有競爭對手，從而占據一個品類。
要想在商場上獲得成功，就必須認識到在對方頭腦里捷足先登的重要性，人們大腦有限對“第一”第二才容易記憶。第一人、第一高、第一個占據人們大腦的產品名稱、公司名稱，都很難再從人們的記憶里抹掉。例如：計算機業的IBM、軟件業的微軟、CPU業的英特爾、復印機業的惠普、奶茶界的香飄飄、碳酸飲料業的可口可樂、打車業的滴滴、電氣業的通用電氣、家電業的海爾、通訊業的華為、乳業的蒙牛、醫藥業的同仁堂、火鍋業的海底撈、白酒界的茅臺、啤酒業的青島啤酒、飲料業的娃哈哈……
在每個品類，都有不同的品牌在競爭，產品的型號越來越多。比如白酒，衍生出醬香、濃香、清香、芝麻香等一系列品類，濃香型品類按香和味又能進一步細分成濃香型和綿柔型。綿柔型白酒是洋河以消費者感受為目標的質量突破，打破了長期以來中國白酒以“香”分類的標準，開創了以“味”為主的白酒新流派，確立了綿柔型白酒國家標準，成為白酒行業領袖品牌。綿柔即口感綿柔，通過差異化定位新的品類便于競爭。
不管你買哪個品類，都有眾多的品牌供你挑選。這個時候，消費者的購買決策模式就變成了——“以品類思考，以品牌表達”。
白酒行業是個產能嚴重過剩的行業，受到三公消費以及健康化的追求，近年持續萎縮，但是今年洋河和郎酒增長速度都非常快，洋河近三百億，郎酒今年破了百億。
現在洋河股份是人盡皆知，深交所上市公司，中國白酒行業排名前三，市值僅次于茅臺和五糧液。和茅臺一起作為中國白酒的絕對代表，入選“2017年度全球品牌500強榜單”，該榜單由世界知名品牌價值研究機構Brand Finance評出。洋河股份2018年前三季度營收209.65億，同比增長24.22%。
濃香型老大五糧液在前，有很好的市場基礎。別人宣傳香型時，洋河另辟蹊徑開創新品類“綿柔”型白酒。別人主打紅黃包裝時，洋河偏要掀起藍色風暴。綿柔型的藍色經典是如何成功占領用戶心智的呢？對于定位理論的使用，有三個步驟：
1、尋找心智，找到客戶未被滿足的痛點；
2、創立第一，據此建立新的品類；
3、配稱資源，用簡單的信息不斷攻占用戶的心智。
2002年張雨柏擔任洋河酒廠總經理，當時的市場情況是高端酒幾乎被川酒和貴酒所壟斷，并且各自有自己的品類和品牌訴求。茅臺是醬香型領導者，五糧液是濃香型領導者，汾酒是清香型領導者。張主席決定發力高端白酒，可是這些品牌已經牢牢占據了該品類消費者的心智，既然不能成為這些品類的第一，那就開創一個品類。嚴格來說，洋河應該是屬于濃香型，但是按照濃香型定位，顯然是無法超越五糧液的，于是張主席提出“綿柔型白酒”概念，推出洋河藍色經典系列，將產品定位于中高端，后來綿柔型納入國家行業標準。隨著綠色健康飲酒的概念被消費者接受，藍色經典的綿柔風格和藍色包裝逐漸被江蘇以外的用戶所認可，現在成為全國數一數二品牌。
在完成綿柔型白酒的概念和品類定義之后，非常重要的是通過廣告營銷，樹立品牌文化和價值訴求，并且重復不斷的用廣告占領用戶心智，洋河股份在藍色經典廣告上的策劃和推廣無疑是非常成功的。
精彩的廣告營銷：藍色經典最早以“男人的情懷”來進行品牌闡述，經典的廣告語是：“世界上最寬廣的是海，比海更高遠的是天空，比天空更博大的是男人的胸懷”。并將藍色經典分成與之對應的海之藍、天之藍、夢之藍。當時，像茅臺、五糧液、劍蘭春等都是以悠久的歷史和品質傳承作為品牌的訴求點。而藍色經典另辟蹊徑，拋開歷史不談，以情懷來鏈接當代成功商務男士，在事業上需要更高的格局去拼搏，在家庭中需要用更寬廣的胸懷來包容。誰不希望成為這樣的偉岸男人？估計所有的男士都會往這方面靠，這種訴求所創立的場景無疑拉近了與其定位的精英男士的距離，顯得更加貼近時代。而其最高端的夢之藍以”中國夢，夢之藍”為詞契合了本屆政府所提出的中國夢，無疑給藍色經典的高端定位又加了一分，為其品牌文化刻上了時代的烙印。
全方位的品牌傳播：在品牌的傳播方面，考慮到其中高端的定位，洋河股份一直與央視合作，將濃縮為“男人的情懷”，“中國夢、夢之藍”的品牌訴求，通過簡單信息的形式反復的、持續的向觀眾灌輸，十幾年如一日的宣傳，使得藍色經典的品牌文化深深的映入用戶的腦海，成為綿柔型白酒品類入口的第一名。并且在后期，在各大衛視以及全國各地演唱會也有規律、有節奏的進行廣告投放，進一步強化其品牌文化。而在地面廣告方面，藍色經典在機場、高速路、景區等公共場所進行了立體、全方位的宣傳。
在事件營銷上，洋河股份也是頻頻出手。2016年，藍色經典接連成為了新加坡APEC峰會、杭州G20峰會、世界互聯網大會等諸多國際性事件的宴會用酒。年底更是入圍"CCTV國家品牌計劃"。2018年初，《夢之藍經典詠流傳》創下收視紀錄，一首《苔》唱遍大街小巷，中小學掀起古典詩詞翻唱熱，成為開年第一個“現象級”爆款節目；12月，夢之藍攜手《國家寶藏》第二季載譽歸來，講述國寶的千年傳承。洋河與央視的搭檔，是“大品牌+大平臺”的強強聯手，而事實也證明，洋河品牌的文化基因隨著節目的熱播也得到了再次升華。
在渠道上深耕：深度分銷渠道，洋河業績的取得得益于“盤中盤”理念，用80%的資源做20%的小盤，再讓小盤帶動大盤，全面開花。洋河適應政商消費增長的新形勢，重心向團購轉移，工作重心以團購公關（核心消費者）為核心，將“消費者盤中盤”做到了極致，同時渠道上繼續深度分銷，銷售人員數量持續增加。通往成功的道路很少能從自己身上找到自我的定位，唯一有把握獲得成功的方法是為自己找到一匹馬騎。所謂的“騎馬”，即是“借勢”（郎酒就是借勢茅臺）。可以幫助我們成功定位，在職業發展道路上脫穎而出的六匹馬是：你的公司、你的老板、你的朋友、好的想法、信心和你自己。
郎酒的做法也值得大家借鑒，郎酒之前有很多個品牌，紅花郎作為“頭郎”引領整個企業發展，然而企業努力向用戶推薦紅花郎時，用戶不知道紅花郎在整個白酒行業的地位是什么。
郎酒戰略上的創新，就是去研究用戶的心智。在喝白酒的時候，用戶第一想到要喝的是什么？茅臺。既然用戶這樣想，我們能不能把用戶的這個想法，當作我的一種生產資源來經營呢？因此，企業的取舍就不一樣了，在哪里決戰，也不一樣了，整個郎酒的戰略發生了變化。既然用戶喝白酒首先想的是茅臺，那么在茅臺之外還有一個選擇，就是“中國兩大醬香白酒之一”的青花郎。當我們尊重用戶的想法時，企業的戰略，在哪里決戰的問題就發生了變化。郎酒的汪董事長做出了一個非常重要的戰略決定，青花郎原來在郎酒產品系列里，只是一個類似會員定制的高端產品，紅花郎則一直是郎酒的頭郎，歷史上總計投入幾百個億，但是汪董事長決定要順應用戶的認知規律來經營企業，他果斷決定，把郎酒的整體品牌戰略，整個企業的決戰地點投放在“中國兩大醬香白酒之一”的青花郎，因為青花郎這個產品和茅臺更接近，從產品到價位、到業界的認同度，茅臺價位在1800元左右，青花郎在1100元左右。當你向顧客推薦紅花郎時，用戶心智中沒有你的位置，而當你推青花郎時，可以借助用戶對茅臺的認知和坐標的定位，使企業能真正被用戶看見。通過這樣的改變，兩年的時間，效果非常之好，帶動了整個郎酒集團高速發展。
從郎酒的實踐里面，大家可以看到，我們的戰略不但要做“重”，而且要明確在哪里做重的時候，都要用到定位。所以邁克爾波特（哈佛商學院的大學教授，競爭戰略之父）講的戰略就是創建一個定位，我們在這里還要有一個新的元素加進去，就是重視用戶頭腦中已有的想法和資源。
這一點其實沒有什么新鮮的含義，這里面有2個故事和大家分享下：一篇韓非子的《說難》，講了兩個故事，一個是智子疑鄰，就是墻壞了，旁邊的鄰居講你這個墻不修好，恐怕有賊，果然當天晚上就出賊了，結果這個人看鄰居，怎么看都像是賊，但過幾天東西找到了，再一看鄰居又順了。用戶的心理規律就是這樣的，當你在心中有個想法的時候，你就只能看見你想看的東西了。反過來我們經營企業，如果沒有搞清楚要在用戶心智中占據一個什么樣的概念，就像鄰居做冤大頭，無緣無故被鄙視很久，企業家要記住這個故事。
韓非子說的第二個故事是斷袖分桃。彌子瑕受衛國國君寵愛的時候，他把吃了一半的桃子給衛靈公，衛靈公覺得這是世界上最好吃的東西，他吃了一半舍不得還給我吃。后來彌子瑕色衰失寵以后，衛靈公就覺得這個人太可惡了，吃了一半剩下的給我吃。大家發現沒有，同樣一個事實，用戶的想法不一樣的時候，一個是受寵若驚，一個是殺身之禍。我們現在經營企業，用戶就是衛國的國君，用戶的所有想法，我們都要像對待一個國君的想法一樣，誠惶誠恐，小心翼翼地尊重。用戶的想法就是一切，我們可以看到，如果你用這個定位的視角，用用戶規律的視角去看一個企業的時候，定位之父特勞特先生發現，每個行業可能只有數一數二才能活下來。換句話說，整個行業里面100家就有98家，如果1000家，就有900多家企業沒有存在的理由。
定位說到底還是以用戶為中心，打造打動他們的品類產品，用品牌去讓他記住你。
PS : 文/陸偉 是 2015年度最具潛力個人自媒體獲獎者，2016、2017、2018年虎嘯傳播獎評審評委，自媒體人，社交零售顧問專家，WeMedia 自媒體核心成員，新浪千萬名博
