未來的企業都必須要變成賦能者，把自己變成孵化器。進而去聯合更多的小B，形成自己的戰斗能力。
文 | 郭俊峰
“這是我寫的第 1124篇原創文章”
最近一段時間，關于社交零售的話題有點甚囂塵上的感覺。微商、代購、社交新零售、社區團購、社群電商……眼花繚亂。我個人把社交零售分成兩個派別，銷售派和互聯網派。
從線下到線上難倒了一批精英
銷售派指那些創始人是做銷售出身的，他們是典型的線下賣貨的思維。這些人總想把線下賣貨的過程進行互聯網化改造，進而想實現公司的更大價值。
無論做什么，基因很關鍵。銷售派亦不例外，他們想象的互聯網和真實的互聯網存在著巨大的差異。如果非要“生搬硬套”的話，未必會有好的結果。
我看到很多的微商老大，往往覺得自己手里有很多的微商團隊和客戶，就想把這群人搬到網上來，做APP、小程序、公眾號，想要做個大平臺。但往往是事與愿違，以慘敗告終。
做自己擅長的才是王道。真不建議大家一股腦兒地去做平臺、做APP之類的，你能把產品賣好，但未必能夠把互聯網玩得轉。沒有必要為了形式主義或者情懷去做些本末倒置的事情。
互聯網對決的高與低，還的看時勢
再說互聯網派的社交零售，這群人偏流量思維和用戶思維，而且擅長“講故事”。慣用補貼、低價、公關的手段來獲取流量，進而形成銷售和用戶沉淀，這是他們擅長的。
但今天的社交零售需要你把這些流量轉化成能夠幫你賣貨的小B，而不只是簡單地拉流量賣貨。這是和過去玩法最大的不同。
因為今天獲取流量的成本太高了，轉化和留存的成本都會變得極高。所以，大部分對于消費者的生意開始難做了。比如京東、天貓、淘寶的賣家，流量的獲取成本高到無法承受。
由C進階B，“結盟”的時機到了
所以，今天想要搞定消費者，最好的辦法是要把消費者變成小B，實現消費者的價值最大化。這是流量思維向賦能思維進階的核心原因。
再就是消費者的選擇越來越多，其忠誠度也就變得越來越低了。單個的獲客成本變高了，而消費者貢獻的營業額不但沒有提升，反而還降低了。如此下來，企業的運營成本也就被漲高了。
如此形勢下，平臺和消費者再也不能是簡單的買賣關系了，而是“戰略同盟”關系。平臺和人的關系應該是相互依附的、相互成就的，所以，平臺和用戶的關系應該是彼此賦能關系。
平臺去賦能用戶，讓更多的用戶從原來的C變成小B。通過運營去賦能小B，讓其獲得更多的“能力”，進而去獲取和服務個性多元的消費者。
因為小B更了解終端消費者的需求，服務也就變得更靈活了。靈活性是大平臺難以做到的，所以，平臺的做好賦能，小B做好服務，做好分工，一起去創造用戶價值。
同時，因為小B更了解消費者，他們可以把消費者的訴求反饋給平臺，也包括產品、市場、體驗等多方面的信息傳遞給平臺方。這亦是小B對平臺的一種賦能。
無論是銷售派還是互聯網派，想要把自己做成一個賦能型的平臺，這對大家來說都是一種挑戰，因為都沒有經驗。我個人在過去的幾年里，也一直在摸索更好的解決方案。
平臺對于小B的賦能應該是讓小B變得更輕松、更簡單、更容易，而且，這樣的賦能又必須是平臺獨有的能力。只有平臺真正幫助了小B，小B才會對平臺產生依附。
未來的企業都必須要變成賦能者，把自己變成孵化器。進而去聯合更多的小B，形成自己的戰斗能力。平臺成了航母，小B成了戰斗機群，彼此需要對方，又彼此支持對方。
接下來的幾年，對于小B的爭奪戰會是下一輪企業競爭的核心戰場。競爭的變化，對于中小企業來說，無疑會一個彎道超車的機會。當然，競爭永遠都是殘酷的。
新一輪的商戰開始了，我祝你好運！如果你不能做成一個平臺，最好的選擇就是找到一個合適平臺，與“高手”同行。
