文 / ? 云酒頭條
2014年6月，記者曾與四川中國白酒金三角酒業協會會長、原五糧液集團董事長王國春有過一次長談。
彼時，酒水行業正處于深度調整之中。外部環境的突然變化，打亂了白酒產業的原有格局。
在那次長談中，王國春曾善意提醒，盡管川酒仍處于行業領先地位，但需警惕以洋河為代表的蘇酒崛起現象，警惕在新一輪消費口感變遷中川酒從領導者變為跟隨者。一系列觀點在業內引起強烈反響，表現出了超前的預見性。
王國春對五糧液、對川酒的關切，不只停留在言語層面。
自2012年出任四川中國白酒金三角酒業協會會長以來，他多次帶隊深入省內外白酒主產區調研，以翔實報告為川酒產業轉型升級尋求對策。他還在川酒范圍內力推釀酒、鑒評“雙大師”評選，從人才競爭高地運籌帷幄。
在他看來，嚴峻挑戰與重大機遇總是相伴而生。他眼中沒有所謂的危機，只有永遠在變化的市場。
2017年3月，王國春被任命為五糧液集團名譽董事長。很多人說，這是一份遲到的肯定。
縱然姍姍來遲，但在王國春卸任五糧液董事長已將近6年之際，還能得到這樣一份肯定，其中的分量更加耐人尋味。
近年來，由于眼疾和夫人身體不適，王國春已逐漸深居簡出。
但他門前從未冷落。請他出山者、上門求教者始終不絕。他也毫不吝惜，傾囊相授。
今年3月6日，記者與四川中國白酒金三角酒業協會秘書長李富榮、常務副秘書長吳亞東一行來到都江堰王國春家中，由此開啟了第二次長談。
距離上一次訪談已時隔將近5年，我們的話題卻似乎并沒有被中斷，反而因時間的加入而得以延展。
1“我們必須腦袋要清醒”
就在3月6日的前一天，原云南紅塔集團董事長褚時健因病去世，享年91歲。
褚時健比王國春年長將近20歲，兩人卻幾乎是同一時代的風云企業家。
1994年，褚時健將玉溪卷煙廠做成亞洲規模最大時，王國春執掌下的五糧液在銷售總額、利稅總額兩項指標上也躍居全國同行業第一，并在次年被認定為“中國酒業大王”。
一位是煙草大王，一位是白酒大王，創業經歷又十分相似。于是在這樣一個特殊時間，我們很自然地聊到了褚時健。
我原本以為，王國春會像中國企業界和媒體圈的諸多聲音一樣，對褚時健的經歷報以極大同情，或是為其鳴冤抱屈。
然而出乎我意料，王國春對褚時健的描述相當客觀。大致有兩點：一、功勞很大；二、有過違法行為。
因為逝者已矣，我們沒有太多去評價褚時健個人的功與過，而是對當年國有企業家貢獻與收入的不平等現象進行了探討。
上世紀90年代中后期，在我國經濟領域頻繁出現國有企業家“59歲現象”。當時很多說法認為，這一現象產生的主要原因是國有企業家貢獻與所得落差懸殊。這也是當年褚時健一案巨大爭議的焦點所在。
對于這種現象，王國春的見解與曾以敢言著稱的經濟學家郎咸平頗為相似。他認為，國有企業的老板是國家，企業家只是打工仔，“你打好工，老板給你多少是老板思考的問題。你覺得少了可以跳槽不干，但不能自己思考去拿。這是底線，是原則，我們必須腦袋要清醒。”
在2004年前后，郎咸平針對國有企業和企業家的關系曾打過一個類似的比喻：“我的家又臟又亂又差，找來一個保姆，幫我把家收拾干凈了，她算是有功勞，可是這個家突然就變成保姆的了。這是一件很荒謬的事情。”
郎咸平所針對的，實際不只是國有企業家在法律允許之外的以權謀私現象，還包括在法律沒有提出反對的空間內，通過產權改革合法地將國有資產變更為私人資產的行為。
當年褚案發生后，曾有輿論認為，褚時健的錯誤是“早生了幾年”。因為在他被拘捕的第二年，也就是1998年，中國大規模的國有企業產權改革運動便全面推進。有相當數量的國有企業管理者通過改制，改變了打工仔的命運，成為企業實際的主人或是股東。
讓我好奇的是，王國春引領五糧液登上“酒王”寶座并大放異彩的時候，正值國有企業產權改革MBO之風盛行。以王國春對五糧液的貢獻和威望，為什么在當時沒有走這條路？
2“我就想干成一點事”
王國春透露，當年四川省里曾有意讓他改制，但他沒有接受。同一時期，劍南春則通過管理層曲線MBO實現改制。
“改就是想持股，領導班子想持股有個很大問題，那時我沒錢。我一個月工資，怎么買得起股呢？”王國春說。
根據1998年五糧液上市當年的年報顯示，王國春的年薪為3.3萬元。到2006年王國春離任上市公司董事長，他的年薪也才漲至10.5萬元。
不過，在1998年至2003年前后的產權改革高峰階段，國有企業管理者的收入問題并不是一個絕對的障礙。
同一時期，在洋河、口子窖等企業的改制過程中，高管舉債入股、以政府獎勵款出資等做法，便突破了這一障礙。當然，與這些企業相比，彼時風頭強勁的五糧液在資產規模上要遙遙領先，入股的資金難度也更大。
不過，這也不是沒有解決之道。在當時國企改制的實際操作中，不乏有企業通過或增或減的手法解決資金不足的問題。
所謂增，就是增加負債。減，即減少資產。
王國春對這些操作手法并非渾然不知。
“我知道要怎么改，但我不會走。他們一般采取的辦法就是使國有資產縮水。比如國有資產值2個億，你沒那么多錢，又想占那個便宜，就只有讓企業虧嘛，虧成1個億、5000萬，就買得起了。”王國春之所以不走這條路，說到底還是性格使然。
“我覺得良心上過不去。把國有資產縮水，做成虧損，也不是我的風格。”
熟悉王國春的人都知道，他平時在個人生活上非常簡樸。身邊與他共事多年的人，都能隨口說出這方面的例子。
▲3月6日，記者與四川中國白酒金三角酒業協會秘書長李富榮、常務副秘書長吳亞東一行來到都江堰王國春家中
比如他在位時住酒店從來是三星級，并且要標間。不坐頭等艙。曾經有人給他定過一次頭等艙，最后也讓給專家坐了。他日常與夫人兩個人吃飯，就吃一個菜。有事去宜賓，也常常是坐大巴往返。
在他離開五糧液之后，他的繼任者唐橋、李曙光都曾表示過，有事要和他們提，但王國春從來也沒因個人事情找過他們。
對于吃穿，王國春幾乎沒有任何要求，“不在人前，不在人后就行了。”
我當時問他，“你不在乎吃穿不在乎享受，那你在乎什么？”他的回答是，“我就想干成一點事。”
王國春曾有一個口頭禪：要么不干，要么干成第一。“我這個人想體現個人能力，很要強。一旦把資產縮水影響企業的發展，我不干。”
由此也不難理解，為什么五糧液可以在王國春手里，從一個原本并不具備優勢的地方小廠，蛻變成享譽世界的中國酒業大王。
“你把企業做大了，國家還是能看到你的成績。給了我不少榮譽。全國人大代表、全國黨代表，還有由于我在科技方面作出一些貢獻，是比較早那一批享受國務院政府津貼，我終身享有。”
3“五糧液一定要走多元化”
王國春的這種性格，對五糧液的發展思路也產生了深刻的影響，并且至今仍在影響五糧液。比如，他曾力主的多元化擴張，如今正是五糧液千億戰略的重要支撐。
“從企業管理的角度講，領導也好，消費者也好，評價企業到底行不行，就看你大小，看銷售收入。”比如曾經的“中國彩電大王”長虹，從利稅來看比川酒六朵金花都要小，但由于體量大，連續多年位居四川企業100強和制造業100強榜首。
“所以我那時定義五糧液，思路是一定要走多元化，一業為主，多元發展，很多人不理解。”王國春解釋說，酒實際上是個小眾產品，當時因為酒的價格比較低，全國的酒加起來也只有幾百億。一個企業再厲害，市場份額一般最多占20%至25%，而長虹一家就是幾百億的銷售，“永遠人家都看不起你”。
出于做大五糧液的考慮，王國春從上世紀90年代起力推五糧液多元化戰略，先后涉足制藥、塑膠、模具、紙業、汽車、玻璃、日化等多個領域。
在這些產業中，除了與酒業密切相關的印務公司、以塑膠和模具為主的普什公司和玻璃公司等有所盈利外，其余投資均收效甚微。這也一度為王國春招來巨大爭議，甚至有人將其視為他在五糧液的一大敗筆。
不過，王國春本人并不認同這一“失敗”之說。
“多元發展的思路就是，主業做強做大，所謂做強就是做利潤，以支持多元，而多元就是做大做強。多元我不強調能賺多少錢，主要是做銷售收入，只要不虧，少賺一點。長虹也沒賺多少錢。”
在王國春看來，外界對他的不理解只是暫時的。隨著時間的推移，這些不理解終將會變成認同。
如今“李曙光時代”的五糧液，便充分說明了多元化戰略的重要性。
在與茅臺的千億之約中，多元化成為五糧液競逐千億的超級黑馬。
數據顯示，2018年茅臺集團營收859億元，其中茅臺酒及系列酒營收約750億元。單從主業來看，五糧液400億元的酒業收入顯然不及茅臺，但集團總收入高達931億元，比茅臺更加接近千億目標。其中，除酒業之外的其他產業為五糧液貢獻了531億元的大半壁河山。
4“做酒最核心的問題，真的是要把東西弄好”
“很多事情，沒有思路就看不到方向。”王國春說。
在5年前的那次長談中，他曾表露出對川酒“大而不強”的隱憂。當時的背景是，原本領先于茅臺的五糧液，在2013年被茅臺趕超，并且差距逐漸拉大。洋河的異軍突起，也對五糧液形成追趕勢頭，甚至一度在某些方面與五糧液近身相持。
在王國春來看，以洋河為代表的蘇酒崛起，實際是抓住了消費者口感變化的趨勢，并揚長避短。
濃香型白酒的傳統特點是香大于味，其中的主體香成分是己酸乙酯。由于地理環境不同，蘇酒中的己酸乙酯含量天生就沒有川酒高，濃香程度也就沒有川酒好。
在上世紀90年代，好酒的標準是要有勁，川酒的濃香特征更符合消費需求，于是大行其道。當時江蘇的“三溝一河”，幾乎被川酒打得奄奄一息。然而隨著時代的變化，消費者的飲食習慣逐漸趨于清淡。洋河提出的綿柔，便是在順應消費者口感變化的同時，將自身的劣勢轉化成了優勢。
王國春認為，當前川酒的破局之道，一是在產品口感上要與“市”俱進。所謂市，就是消費者，要保持跟消費者一致。
二是在技術裝備、生產手段上要與時俱進。在他看來，智能化、機械化是川酒當前重要的研究方向。
實際上，早在1993年前后，王國春就想在五糧液推行機械化，但當時科學技術尚未達到相應的水平。之所以如此重視機械化，與他對濃香型工藝的理解有很大關聯。
“酒的質量是由工藝和工藝技術裝備、環境決定的。濃香型酒對工藝要求是很嚴的，一旦出現偏差，酒質就不好。并且，濃香型還有一個很大特點。工藝貫徹好了，酒好了，是四大香型中最好喝的。工藝一旦沒弄好，會是四大香型中最難喝的。”
王國春認為，原原本本的工藝要一絲不茍地、長年累月地落到實處，人是難以辦到的。一旦出現偏差，即便工藝很好，也產不出工藝所對應的好酒。
“做酒最核心的問題，真的是要把東西弄好。”
關于王國春，外界更熟悉的標簽是深諳市場、長于營銷。然而在與他的交談中，你會驚訝于他對技術的研究之深。
他談得最多的，不是那些叱咤風云的戰略戰術，而是最樸素的產品、質量和工藝。也許，這才是他真正的過人之處。
作為中國白酒行業最杰出的企業家之一，盡管王國春已逐漸退隱江湖，但他過往的經歷和當前的思考，依然有一種力量，可以讓人從混沌中猛然驚醒。
我很慶幸自己能有機會當面聆聽，也深知兩次交談并不足以了然一切。
就像此刻，對于王國春，我仍然有很多好奇。
