醬酒已然成為近年來最熱的酒水細分品類，大量資本相繼涌入，茅臺鎮乃至仁懷醬酒產區持續升溫。
在頭部茅臺酒的勢能引領下，醬酒品牌陣營呈百花齊放之勢。2021年成都春糖，醬酒儼然成為商業追捧的C位；但時隔半年，天津秋糖卻又傳出聲音，直言醬酒市場“遇冷”。
為何在同一年內，兩次糖酒會的醬酒行業反饋出現顯著差異（在排除會議地點的因素外）？諸多企業與資本都提出了疑問：醬酒是否開始由“熱”轉“冷”，是否出現了瓶頸期？
醬酒是否“遇冷”？
酒水細分品類的周期性演變，在醬酒熱的“升溫”中體現得淋漓盡致。大量商業與資本的涌入，極大縮短了品類周期替換的時間。
醬酒品類是否已經進入調整期？
和君咨詢認為，當下醬酒品類發展正處于“優化與分化”的上升期，部分存在投機性、貿易性的醬酒品牌將在市場競爭的大浪淘沙中淘汰掉。
1.信息不對稱促使商業匯流，理性構建區域化突破。
近年來市場宏觀經濟環境的停滯，讓商業端缺乏信心。而在茅臺等頭部品牌的引領下，高價值、高資本屬性的醬酒品類進入了資本的視野。
由于信息的不對稱性，早在2016年，便已有搶抓先機的商業與資本入駐茅臺鎮，進行品牌合作、酒廠收購、出資建廠并收割第一波紅利。而伴隨著2019年醬酒品類的大量露出和商業利益的驅動，大量的業內外商業與資本開始大舉涌入茅臺鎮，從早期的“茅臺熱”演變成了當下的“醬酒熱”。
資本追求利益的盲目性造成了投機行為的出現，仿佛擁有一款醬酒產品就能快速收割市場紅利。然而，大量的跨界企業在拿到醬酒產品后便匆匆導入市場，卻出現了實際與預期的極大偏差。經過市場試煉，部分區域的醬酒產品已形成庫存積壓，變成商業累贅。
狂熱之后往往都會歸于理性，而那些具有品牌支持、團隊支持和運作思路的醬酒品牌正在逐步實現區域化發展，完成省級優勢市場或者地域級優勢市場的建設與鞏固，一如習酒、國臺、金沙、珍酒、安酒的市場增長。
2.消費升級、口感培育需要周期，導致了醬酒的動銷滯后。
國家經濟發展的大環境持續向好，國民消費水平持續提升。從酒水行業來看，在呈現價位上移趨勢的同時，消費集中區域還是在中高端與中低端。
雖然次高端與高端逐年增長，但是除茅、五以外，其他品牌基數相對偏小，而醬酒品牌前期增長，主要來源于次高端價位。雖然頭部消費者在逐步向次高端以上價位過渡，但受經濟與消費預期的影響，仍存在一定的周期性。對標全國化名酒（非醬）和品牌消費的理性選擇下，相對高價的非品牌化醬酒，出現了不同程度的動銷滯后。
近年來，消費者飲用口感逐漸從綿柔型向綿厚型轉變，飲用口感的變化讓具有綿厚酒體的醬香型白酒迎來消費者選擇的機會。但當下濃香仍占據主流消費地位，并受消費者飲用慣性的影響，醬香口感培育的傳導需要一定的周期。目前醬香的發展還主要集中于渠道端，尤其以團購渠道為主，大流通的覆蓋面還沒有完全體現。如何加速提升更多消費者的認知來認可醬香，如何加速提升消費者對醬酒更高的接受度與飲用頻率，是提升動銷效率的關鍵。
3.醬酒品類熱開始向品牌熱、價位段熱做遷移。
“醬酒熱”主要來源于信息不對稱下對產能、工藝、高利益的推崇與刺激，吸引眾多商業與資本的高度關注，呈現出一種商業追捧的現象。但是隨著近兩年醬酒市場的發展，產業信息逐漸透明，僅單純依靠產品輸出就能贏得市場的局面將越來越難。
從2021年天津秋糖就可以看出，大部分的商業資本偏向于選擇具備一定企業實力與品牌影響力的產品，醬酒發展從一開始的“無醬不歡”轉變為謹慎選擇，不再單純選擇產品本身所體現的競爭力，同時還把企業實力、團隊支持、運作模式與方法也同步考慮進去，具備品牌潛力的醬酒已成為目前商業選擇的主流。
醬酒企業若要想實現快速發展，就必須加強技術創新，實現品質優化與成本降低，實現醬酒產能規模擴大。對醬酒企業而言，產品價位不要脫離消費者的承受范圍，國內的消費集中區還是在中間階層，大眾價位才是贏得規模化擴張的核心。省域級的大眾消費價位段主要集中于100-300元之間，此價位段主要是濃香型、清香型產品與品牌的富集區，隨著醬酒對于消費者的滲透不斷加深，未來緊抓此價位段，將成為醬酒產品獲利最大的流量區。
酒水行業的品類發展都有一定的規律可循，發展過程中都需要經歷一定的發展周期，任何品類機遇的到來都要理性對待。醬酒行業的發展進入上升期，上升期會帶來不斷優化與分化的過程，但是醬酒的高發展趨勢是肯定的，也將成為酒業板塊未來最重要的增長極。
如何應對和抓住市場發展機遇？
1.產品創新驅動：工藝技術創新構建產品核心競爭力。
產品創新的核心動力是資源（技術團隊+研發資金），資源的背后是企業實力，大曲醬酒具備高溢價能力的關鍵，就體現在了其復雜的釀造技藝與時間上。縱觀酒水行業的發展歷程，以濃香型為例，金種子締造了濃香的柔和品類，而洋河則以綿柔為特色拓展出了如今的市場規模。
如何在醬酒品類崛起的當下，更加優化產品品質與內涵，構建和其他醬酒品牌的差異化，就是重新占位競爭優勢的關鍵。
2.模式創新驅動：模式創新構建效率核心競爭力。
商業合作模式是提升招商效率的關鍵，傳統意義的代理制只是單純的買賣與利益分割關系，隨著市場運營周期的加長，利益捆綁效率逐漸走低，原有商業將出現選擇轉移。將廠家與商業深度捆綁，改變單一的買賣關系，是深度實現廠商一體化長效協同發展模式的關鍵。
【案例】：肆拾玖坊——起于眾籌、成于眾創、興于聯盟、達于裂變
肆拾玖坊品牌用兩級股權眾籌的方式，將平等，共享，極致，情懷的互聯網精神引入傳統白酒行業，以社群營銷，互聯網營銷為主要經營模式，開始了“江湖再起”的社群經濟征途。
總公司（總舵）：集合49人，股權眾籌搭建運營平臺，為一級股東，享受總公司股權及分紅，最終發展199名大股東；
分公司（分舵）：通過股權眾籌、社交眾籌手段建立，先行發起8-10人，再分階段發展，達到49人經總公司批準，即可成立分公司，為二級股東，各分公司發展199名二級股東，二級股東享受分公司股權及分紅；
各地辦事處（堂口）：以產品眾籌發展8-10人會員，再以社交眾籌發展更多會員，前199名即為辦事處股東，享有辦事處股權及分紅；
社交平臺（道場）：專賣店，集吃喝玩樂、交流、洽談、求助、合作等功能為一體。
總舵、分舵均為平臺搭建，總舵為一級平臺，分舵為二級平臺，堂口和道場為銷售端口，其中道場直接服務C端，堂口既要發展道場又做社群管理與運營。
肆拾玖坊合作模式搭建的關鍵要素是資源，其平臺資源共劃分為三類：資金、人脈、影響力。
①以資金、人脈、影響力的綜合資源評定是否進入一級平臺（總舵）；
②以資金和產業資源來發起產業眾籌；
③以人脈、影響力為主要招募，搭建二級平臺（分舵）；
④以資金、人脈資源發起連鎖眾籌（三級股權-股權眾籌、社交眾籌、產品眾籌），搭建三級平臺（堂口），進行區域會員鏈接服務。
總舵資源既是該模式發展的關鍵，也是天花板。
①總舵人群，圈層的高度，決定了分舵及以下圈層的高度；
②總舵圈層的引領性，決定了大眾會員的熱情度；
③隨著會員發展的數量暴增，總舵圈層面臨升階挑戰，由此也可判斷，肆拾玖坊后期一級股東的評判與發展會逐漸加碼；
社群運營的成功與否在于資源鏈接的深度。
①道場解決了組織互動、情感鏈接；
②俠客令解決了資源求助問題；
③出奇和聚的辦法有意義是以上兩點的基礎；
④整體社群可以劃分為四個層級，從高端人群到中高端人員，每個層級的定向運營決定了組織黏性（高階人員對于低階人群資源消耗的補償），即企業家俱樂部、商學院、生意平臺、創業平臺、就業平臺、信息平臺等。
肆拾玖坊的模式的核心通過合伙人機制分享品牌紅利，以社群互動的形式深度捆綁核心消費者。此模式可用于中小型酒業依托廠方背景以核心產品為媒介，圍繞廠商雙方共建合伙公司的形式招募經銷商并共同運作市場，同時完善前端銷售的優化，以消費者社群化的互動（公關、體驗、推廣等）轉化為產品銷售。
3.商業驅動：激勵大商勢能凸顯實現多商匯量，圍點打援構建小商聯盟實現市場破局。
商業驅動的核心是兩個維度，一個是商業數量，一個是商業貢獻額。所有的醬酒企業的發展都離不開商業規模的深度與寬度，關鍵在于如何拓寬商業數量捆綁大商，并以經銷商實力驅動企業規模增長。
【案例1】：國臺、金沙——采取經銷商股權模式，激勵大商加入，通過勢能釋放匯聚商業大量涌入
2016年，國臺酒業推出“股權激勵 廠商聯盟”模式，通過篩選部分優秀經銷商以“銷售+股權”的方式，進行深度戰略合作，將經銷商自身利益與公司綁定，不僅激發經銷商活力，拉動公司業績快速增長，還有助于控制渠道價格，防止傾銷、竄貨等問題。
2017年至2020年上半年，國臺酒業的經銷商數量分別為316家、428家、799家、755家，同期的持股經銷商分別為96家、104家、104家、75家，持股經銷商收入占經銷收入占比分別為57.40%、55.70%、38.04%、31.94%。
2017-2018年，持股經銷商收入在經銷收入中占比過半，2019年占比10%左右的持股經銷商貢獻額度雖有下滑，但銷售占比經銷收入接近四成，在核心大商引領下，吸引眾多普通經銷商的大量涌入，19年較18年普通型經銷商數量增長超過1倍。
金沙酒業已經覆蓋了全國27個省級市場，5000萬級以上大商新增近20家，截至 2019年底有超過600家經銷商加盟金沙酒業。在2020年金沙酒業啟動了經銷商股權激勵，全年新增經銷商超700家。
【案例2】：古貝元——小商模式構建扁平化商業組織實現匯量增長
在醬酒品牌集中度不斷加強的當下，大商無疑是稀缺資源。山東古貝春酒業旗下品牌古貝元，實現市場突破的核心為小步快跑、螞蟻雄兵式的“匯集小商”，形成小商聯盟，對抗全國化知名醬酒品牌，“以小博大”突破品牌封鎖。
通過市場網格劃分細分區域，從中選擇符合要求的區域，集中資源（人力、媒介等）進行商業招募，以小招商會的形式，開發具備團購資源的終端商或者團購核心人群，以小坎級、強利潤刺激的方式吸引資本加入。通過小商模式商業招募數量滿足一定要求后，再針對性進行升級與裂變，以完善的分利機制（四大利益）進行小商組織的建設，構建核心小商的聯合運營體系（劃分區域，商業聯盟，以商管商，企業協助），實現招商規模與銷售回款突破性增長。
企業發展離不開商業規模的驅動，根據企業實際情況，中大型醬酒企業可借助大商的優勢實現銷量與勢能雙提升，借勢實現普通經銷商的規模化增長。而小型醬酒企業可以“圍點打援”，以具備資源優勢的商業構建基礎點，通過廠方團隊協同，以小商模式扁平商業組織達到匯量增長。
4.組織驅動：銷售組織是構建市場直面競爭的核心動力。
眾多新生醬酒品牌的短板很大程度在于市場團隊的不完善，其產品雖具備高價值屬性，但缺乏成熟酒企的組織建設，沒有穩定的根據地市場。凡是當下發展迅速的醬酒品牌，都具備市場化的招商、育商隊伍。醬酒企業若想長效發展而不是僅靠風口賺短錢，更需要構建具有競爭優勢的人才招募及激勵機制，以“搶人”的決心，吸納一批高質量的市場團隊。
【案例1】：郎酒、習酒——成立專項組織進行大單品運營
在2012年之前，郎酒采取“大區+事業部”雙軌制為主要架構，但隨著雙軌制效能降低，自2015年年底開始，郎酒開始在事業部上發力，取消大區制，不斷簡化事業部結構聚焦核心產品。2017年郎酒設立青花郎事業部（醬香），2019年初郎酒再新設兩大事業部——莊園事業部、綜合渠道事業部，由此形成五大事業部架構。習酒則選擇加強高端團購，為君品和窖藏系列組建專職的團購隊伍。
【案例2】：金沙、夜郎谷、金醬——高速發展與營銷團隊組織規模的提升有直接關系
金沙酒業在“十三五”期間實現銷售額增長658%，銷售團隊規模擴大3倍；夜郎古酒通過近兩年的快速發展，建立了一支100人以上的職業化營銷團隊，并聘請了職業經理專門操盤；金沙醬酒則根據產品的市場地位和體量建立了品牌事業部，并在全國各省區建立運營中心，構建矩陣式組織架構。
新生醬酒企業的短板在于組織，但是從以上企業來看，企業的快速發展需要依靠組織團隊的發展來提升發展效率。大型企業構建事業部或者專項組織對于核心產品進行定向提升；中小型企業需要構建基礎的運營團隊或者優勢區域的運營團隊，才能助推企業實現長效增長，無銷售組織的醬酒企業將會在市場的直面競爭中處于劣勢。
5.渠道深耕驅動：憑借立體化運營體系建設實現市場深度挖潛。
酒水行業構建風險壁壘的核心是打造樣板市場，通過穩定的商業布局和渠優化道結構實現長效的現金流優勢市場。目前頭部醬酒企業已基本完成全國化的市場布局，進入了區域深耕階段，接踵而來的是醬酒品牌的集中化與競爭白熱化的到來。當下品牌化醬酒企業的高增長，一方面來源于品類的替換，而另一方面來源于非品牌化醬酒的市場切割。
【案例】：河北琢酒——構建聯盟，深耕細作
河北琢酒作為北方醬酒的代表，以承德、寬城兩大核心樣板市場為中心，通過“招商+動銷”雙向循環的方式實現多市場聯動，逐步展開全省化擴張，并以“市場四化建設”為核心，實現異地醬酒的市場區域精耕。
一是終端生動化，與終端聯動，利用店內有效空間進行終端可視化布局建設，聚焦商業終端進行生動化建設。提升產品在消費者面前的露出率，引起消費者的關注，建立品牌影響力，進而完成交易。如，門頭、專柜陳列、廣宣物料、協議、終端授牌、重點店植入建設等。
二是終端分級化，根據終端貢獻率（銷量貢獻率）、終端配合度、核心價位占比率進行終端分級。設定有效店、核心店、專銷店三個級別，根據級別不同設定不同的政策支持及銷售坎級獎勵。
三是終端體系化，依托核心有效終端進行聯盟體系捆綁。設定聯盟門店年度返利、品鑒酒支持比例、消費者促銷活動等，一切圍繞動銷的體系化建設。
四是品牌IP化，以琢酒為載體構建立體化的品牌IP建設。如董事長個人直播間、琢酒文化節體系建設、公益活動推廣、樣板街等形象工程的建設，提升品牌影響力。
樣板市場經過基礎工作培育醬酒終端門店：寬城100家、承德市區200家。同時醬酒銷量占比達到總銷售額的60%以上，醬酒優勢凸顯。
頭部醬酒品牌具備天然的品牌優勢，作為區域醬酒品牌則需要利用企業的政商資源與區位優勢，集中人力、物力、人脈關系等資源展開正面競爭，以立體化的市場運營體系，阻擊其他醬酒品牌搶占本土市場的份額。
雖然不同醬酒企業的發展來源于不同的核心競爭力，但要在當下的競爭環境中脫穎而出，就必須在產品打造、合作模式、商業組織、市場團隊建設等層面都要具備不弱的實力。預估“十四五”末，醬酒行業將達到3000-4000億元的規模，不論是貴州醬香還是異地醬香，在未來都擁有巨大的發展空間，并隨著醬酒行業成熟度的提升，多元化發展將成為必然。如此，醬酒創新品類和新物種將會在未來的發展中不斷涌現。
一切競爭的動力還是源于企業自身的競爭力。面對當下醬酒行業發展的有利期，如何優化產品內核，通過商業模式創新來提升市場競爭效率，構建市場化運營組織，更好地服務于商業和消費者，才是企業能夠長遠和高質量發展的關鍵。
