2018年注定是中國互聯網的轉折年，人口紅利消失，C端市場增長放緩，互聯網進入下半場已成定論。即便在上半場風光無二的巨頭們，也以更謹慎的態度思索未來增長的新引擎。
面對下半場，對外如何尋找新的增長點，對內如何提升企業組織能力，成為巨頭們兩個重要思考方向。從2018年下半年開始，ToB成為諸多公司的新方向，巨頭亦努力打造“基礎設施”。但是對內如何提質增效，則成為所有企業都面臨的問題，所有人都在思考一個新答案。
至少在年末年初的一封封“新年致辭“中，建基礎設施、練基本功業已成為巨頭們的新共識。
巨頭的“基礎設施”
按照2018年末中國互聯網公司的市值排名，阿里、騰訊、百度、美團、京東成為新的“五虎”陣營，也在某種程度上左右著互聯網行業的風向標。“五虎”戰略同時轉向B端，共同表態要打造“基礎設施”，這并不是偶然。
馬化騰在2018年底給騰訊員工的新年致辭中談道：“騰訊會沿著自己選定的方向深耕細作，專注做好連接器、工具箱、生態共建者三個角色，努力做好各行業的數字化助手，積極助力經濟和社會發展。”
一個明顯的轉變：騰訊以前的使命是做好連接，如今要做各行各業的數字化助手，覆蓋了云、零售、內容生態等多個領域，“基礎設施”的定位可謂相當清晰。
全面接班馬云的張勇，在媒體采訪中透露了阿里的新思路：“你發覺所有客戶都在走向整體的數字化經營，不僅在網上銷售，同時通過互聯網來營銷，進行用戶管理、消費者運營。今天越來越從需求端走向供給側，我認為供給側改革，最重要是供給側數字化革命，把消費需求和供給完全對接起來。”
與阿里同處電商賽道的京東，亦有新的思考。劉強東在2019的“新春賀信”中，對京東未來的思考可謂相當清晰：隨著成為“零售基礎設施服務商”的戰略確立，京東集團全面開啟了從“科技零售”到“零售科技”的轉型，包括京東商城升級為零售子集團、 京東金融更名為京東數字科技，以及京東物流建設全球智能供應鏈基礎網絡的計劃。
京東算得上最早嘗到“基礎設施”甜頭的巨頭，自建物流倉儲體系是京東崛起的不二法門，如今這一思路正在京東的業務體系里進一步蔓延，從電商到零售到金融，物流建設也開始智能化、全球化，或許京東還沒有跳出電商零售的賽道，但打造基礎設施的思路已經在物產、保險、云計算等新業務中發芽。
身處服務電商行業的美團，也在做深餐飲行業，將打造“Food+ Platform”作為公司戰略。
王興是最早提出“互聯網下半場”的大佬，也早早的在供應鏈和B端市場進行布局。從2016年開始，美團開始重點推進餐飲商家的IT系統建設、IT系統標準化和互聯網化，然后在營銷工具、即時配送、聚合支付、餐飲供應鏈等領域相繼出手……最終確定了Food+ Platform的戰略。王興認為，過去20年，需求側的數字化逐漸完成了，但是在供給側的數字化才剛剛開始。
C端的視角里，美團在進行外賣、打車等領域的“流量戰”，可從B端看過去，王興的籌碼卻是建立和開放商業基礎設施，與商家建立穩定的強連接。為此，美團進行了組織升級，加強與B端的連接，建設生活服務業從需求端到供給端的多層次科技服務平臺。另外投入真金白銀，美團外賣宣布2019年將動用110億元扶持商戶。
從市值上來看，“五虎”占據了中國互聯網的大半壁江山，如果是在互聯網的上半場，五大巨頭的表現很可能是各自為戰，或者是有限度的競爭。2018年大抵是個分水嶺，阿里和京東在電商領域的繼續較量，美團和阿里在外賣市場的競爭，百度和字節跳動頻繁擦槍走火……互聯網的下半場早已充滿火藥味。
在戰略已定的前提下，如何打贏這場“新常態”下的競爭？
新常態下的“基本功”
2018年10月30日，美團CEO王興發表組織升級內部信，首次提出要“聚焦核心，苦練基本功”，“我們將戰略聚焦Food + Platform，以‘吃’為核心，苦練基本功，建設生活服務業從需求側到供給側的多層次科技服務平臺。”
2019年1月初，馬云在一次公開會議上也提到“基本功”，“越是面對復雜變化的宏觀形勢，企業越要修煉好自己的基本功。”
在2019年除夕夜的內部信中，王興再次闡述了基本功的重要性：“從商業歷史來看，絕大多數公司的失敗不在于沒掌握高難度動作，而是基本功出了問題。基本功就是業務和管理的基本動作，把基本功扎實練好，就能產生巨大價值。”“把基本功練扎實，我們就能贏99%的事情。”
大佬們對“基本功”的重要性心知肚明，馬化騰強調“精耕細作”，劉強東多次提及“根基”，而王興的“生死論”則更直指核心：“在互聯網上半場，基本功不太好，還可以靠紅利、靠戰略、靠資源帶動快速發展，但到了下半場，基本功不過關，活下去都很難。”
為何要提及“基本功”，先思考一個相對老套的問題：一個好產品一定能成就一家偉大的企業嗎？
好產品的定義并不復雜，核心在于能否解決用戶的需求，哪怕只有一個痛點。近兩年爆發的大量曇花一現的產品就是如此，激萌、足記等一度登頂AppStore的免費榜，不到兩三個月的時間便銷聲匿跡。原因在于雖然解決了用戶的一些問題，但是與用戶粘性、變現能力、進化能力等標準并不能等同。
到了互聯網下半場，需要的不只是好產品，還需要一個持續運轉的系統，這也就不難理解和“持久戰”相關的說法。下半場至少已經出現了三大趨勢：
1.互聯網沒有邊界
市值Top 5的玩家都在進行一場沒有邊界的擴張，BAT的生態早已耳熟能詳，美團又給出了新的樣本。無邊界不等于無序，而是圍繞核心的縱深，扎到“地底”下。
比如，美團在香港主板掛牌上市一個月后，王興就發布了一封內部信，主題是“組織升級”，組建用戶平臺、組建到店事業群、組建到家事業群，成立快驢事業部、小象事業部、LBS平臺等。
用To B的思維理解的話，美團并非是亂打拳，而是緊緊圍繞“吃”這個核心，把餐飲垂直做深，前端是外賣和到店，下一環是支付、團購等，再往下是針對B端的基礎設施，比如RMS（餐廳管理系統）等，最后是食物供應鏈，涉及到采購、倉儲和配送。光“吃”就是一個非常龐大的市場。
人口紅利尚在的時候，巨頭們完全可以抓住一個基本面，然后高頻打低頻，不斷進行橫向擴張，到了下半場，縱深是一種必然選擇。
2.互聯網沒有流派
坊間習慣對互聯網公司進行分門別類，年紀稍長的圈內人士甚至可以如數家珍般吹弄幾句，誰是技術派，誰是產品派……
倘若現在還有哪位大佬以某派自居，十有八九會成為淘汰的對象。于是理工男李彥宏號召要“最懂用戶”，社會學畢業的劉強東呼吁對外輸出技術能力，電商起家的阿里巴巴，也將云計算作為“商業操作系統”的中臺。
畢竟互聯網已經從橫向擴張到縱深發展，產品、技術、營銷乃至地推能力，任何一項能力的欠缺，對打造商業“基礎設施”都將是致命一擊。打個比方，一家提供零售升級解決方案的玩家，偏偏缺少了在線營銷業務，很可能會成為友商挖角的把柄，畢竟這是一場系統對系統的競爭。
這也就美團聯合創始人、高級副總裁王慧文所說的“60分”論：本來市場有100分的空間，但是因為組織能力不足，只把市場做到60分，這在互聯網下半場是很致命的。
3.互聯網沒有紅利
說下半場沒有了紅利，似乎是一句正確的廢話。
如果從互聯網剛剛進入中國開始算起，到新增用戶的飽和，已然有著20余年的時間，即便到BAT格局的出現，也有著十多年的鋪墊。當下的互聯網巨頭都是踩著腳印成長起來的，那些犧牲者的價值恰恰是完成了資源的早期積累。就如同當下社交媒體的輝煌，與BBS、博客等前輩們在技術研發、用戶習慣培養上的貢獻不無關系。
下半場卻是另一場游戲，最早入場的玩家應該扮演建設者，而不僅僅是競爭者。可以印證的是，美團高級副總裁王莆中在美團外賣產業大會上，宣布將在2019年投入110億助力商家升級；阿里多次在技術研發上下功夫，與早期商業模式驅動的形象截然不同；哪怕是在內容創作的細分領域，百家號、TOU條等也多次拿出大額補貼。
越來越多的巨頭開始明白這個道理：建設的過程，也是護城河建立的過程，畢其功于一役的戰法已經不合時宜，下半場將是一場持久戰。
可以聯想到詹姆斯·卡斯在《有限和無限的游戲》一書中觀點，“有限游戲”的目的在于贏得勝利，無限游戲，旨在讓游戲永遠進行下去。
互聯網上從不缺少有限游戲的事跡，團購、WEIBO、視頻、出行......幾乎所有的賽道都在朝著只有一個贏家的方向演進，一些資本方甚至屢屢給出決戰的時間點。于是就產生了兩種方法論，一種是用有限游戲的思維應對下半場，追求速勝或者甩開競爭對手；一種是用無限游戲的玩法審視下半場，講求的是把提升效率作為武器。
在勝負未分之前，很難說孰對孰錯，但極客公園創始人張鵬把王興歸在了無限游戲的范疇，原因可能就是王興對“基本功”的執著。毋庸置疑的是，中國的互聯網環境早已不是草莽英雄的天下，而是一個高度成熟的商業文明，NSS、BAT、TMD等江湖傳說的不斷延續，不同的階段有不同的規則。
我是孔文松，來自山東德州
酒仙網新零售 聯合創始人
格微 德州 平原 城市CEO
2016年11月31日晚經朋友介紹有幸結識酒仙網，成為酒仙網新零售末端創始人。
2017年6月30 與 格微正式結緣 9月初有幸參觀珠海格力總廠 和第一批 參觀珠海銀隆新能源總廠的 代理商
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文|來源Alter Pro
