赤水河谷里的茅臺,無為而治,與整個行業大相徑庭:且不論茅臺從『喝出健康來』到『釀造高品位生活』的初心,也不說從飛天、紅飄帶等『國風』暗合今日『國潮』,單單只說酒盒里配送的兩個小酒杯,就是破天荒的創舉啊!
難道茅臺就不想你大杯大口喝酒,它更好更快地賣酒嗎?但它以小酒杯鼓勵消費者喝得少一點,體會到茅臺的美好。茅臺當年這樣做,需要何等的勇氣啊!
德魯克的第三個假設,是對完成組織使命所需的核心能力的假設,即你要完成使命,必須具有核心能力。這個問題上,中國白酒更是細思極恐。
就像中國大學的校訓那樣,很多白酒廠的核心價值表述是『誠信致高,包容致遠』等等。這并沒有什么不好,但是,你回到白酒作為消費品的原點:
酒精酒是中國白酒的『底褲』,大杯猛灌是中國白酒的『原罪』,倫理缺失是中國白酒的『罪惡』!這哪里有與環境共生?這哪里是萬物一體?這哪里有向善的力量?
甚至可以說:整個中國白酒的倫理邏輯,就是『惡』的,罪惡的惡!
茅臺在經營上把長期主義作為基本假設。所以,才有了其工藝、環境、品質、品牌、文化5大競爭力。因為有價值共生,所以茅臺堅持顧客主義,并且最終實現了產品資本化——這一點,放眼神州,無人能及!
了解茅臺的人都知道并且認可:作為一個現代化大型國有企業,茅臺幾乎是變態的恪守傳統,并且不惜血本。這,就是以茅臺為代表的醬酒的技術穿透!
茅臺做到了以慢為快。以產量為例,1978年茅臺酒基酒產量過千噸,到25年后的2003年,才實現了老一輩領導人的夙愿:突破萬噸!這不是『結硬寨』不是『打呆仗』又是什么呢?
茅臺陰差陽錯地堅持了長期主義。它總是以終局決定布局,用深刻的市場洞見和遠大格局觀,在歷史中構建現在的市場。數十年來,包括新世紀20年來、上市以來,茅臺在工藝上接受現狀,在市場上追求長線,在經營上持續不被誘惑。
美團老板王興說過,『時間維度越長,競爭對手越少』。這一點,茅臺做到了。所以,茅臺不『飛天』都難!