3月22日,五糧液集團黨委書記、董事長唐橋卸任集團董事長一職,由四川省經信委黨組副書記、副主任李曙光接任,五糧液即將進入“李曙光時代”。
在提出多年的白酒“金三角”川黔兩省合作加快邁出實質性步伐之際,作為全國名酒企業、四川省白酒龍頭企業五糧液集團的董事長換帥,是否意味著以五糧液為代表的四川白酒產業正在借鑒以貴州茅臺為代表的貴州經驗?
2017年的全國春季糖酒會尚未正式開幕,五糧液發生人事變動,是否預示著五糧液在未來將發生較大變化?
“深水期”步履遲緩
2012年11月,由酒鬼酒引發的“塑化劑”風波,給白酒業繁榮的表象澆了一盆冰水。隨后的一系列事件與環境的變化使得白酒的黃金十年停止了高歌猛進的步伐。
在限制“三公消費”、“八項規定”及“六項禁令”的背景下,白酒行業結束了持續多年的快速增長期,進入新一輪的持續深度調整階段。外部限制政策的不斷升級導致高端白酒的下游需求明顯縮減,傳統渠道方式、營銷模式以及產品結構亟待變革,一線白酒面臨擠壓式增長。
2013年,業績快報顯示,五糧液實現營業收入247.17億元,同比下降9.13%。
2014年,五糧液年報顯示,在報告期內,公司實現營業總收入210.11億元,同比下降15%。
2015年,洋河股份在營業收入緊逼五糧液,凈利潤則已經趕超五糧液。白酒行業老二、老三的競爭十分膠著,在市值上洋河已超過五糧液,在凈利潤上洋河也超過了五糧液。行業“老二”的地位不確定,爭奪戰正在激烈的進行,結果極有可能發生新的變化。
2016,五糧液三季度財報數據顯示,三季度凈利潤收入12.15億,同比下降6.97%。2016年度公司累計清理總經銷品牌15個,清理產品條碼(每個條碼代表一款產品)近300個。
2016年,白酒企業紛紛對主打品種進行提價。茅臺、瀘州老窖、口子酒、牛欄山等酒企加入漲價行列,加上上市酒企2015年的靚麗業績,市場對白酒行業迎來復蘇的預期逐漸增強。
2017年,行業復蘇加快,名酒將續“漲”字當頭,挑戰與機遇并存;2016年12月以來,白酒企業紛紛漲價,除茅臺和五糧液之外,瀘州老窖、劍南春、洋河等也紛紛上調核心單品價格。對于這波漲價潮,業內人士認為:酒企敢于漲價彰顯白酒行業成功轉型,已經度過了艱難的調整期”。而在3月21日,也就是昨天,瀘州老窖更把其53度國窖出廠價上調至680元,直逼五糧液出廠價。
研究機構認為,白酒企業經歷5年時間調整,已逐步走出銷售大幅下降時期,行業調整進入第二階段,企業逐漸站穩腳跟,可以比較從容地重整市場。而此時期,五糧液如何擺脫高端品牌價格倒掛,中低端品牌雜亂,價格體系混亂等因素導致的業績下滑,五糧液面臨的挑戰才剛剛開始。
資深白酒業內人士分析,五糧液銷售窘境實際上是被前幾年的高業績所透支了。在此輪白酒業調整剛剛到來的時候,經銷商開始微利甚至虧損賣酒,但五糧液采取了往渠道壓貨的策略,五糧液高管還親自到市場上動員經銷商大量打款,這種策略不僅導致了五糧液與經銷商共同采取措施穩定價格,還對渠道庫存起到了疊加影響,部分經銷商承受不住五糧液價格倒掛、不賺錢的壓力,開始向其他有利可圖的產品靠攏。
結構調整受阻
交出尷尬成績單的同時,也將五糧液集團推向了風口浪尖。
“用其他品牌賺點錢補貼虧損”,這一做法的直接后果就是渠道資金被擠占,從而導致了市場疲態盡顯。
在殘酷的市場面前,五糧液的業績對這一夸大的戰略進行了否定。五糧液的市值也出現了大幅縮水,股價從最初的51元/股跌到18元/股,市盈率100多倍跌到8.5倍,市值從2倍茅臺變成1/3茅臺,股價從1/4茅臺變成1/10茅臺。
開發盲動
五糧液的受困主要是管理上的盲動。在本應下決心深耕市場的時候,五糧液卻花了大力氣開發本不擅長的醬香型產品,在白酒增長遇困的時候,投入大量經歷開發果酒。實際上醬香型產品和果酒并未對五糧液集團的業績做出預期貢獻,此外,由于歷史原因,在中低端市場表現良好的“五糧春”產品并未真正控制在五糧液集團手中,這又使五糧液失去了中低端市場發力的機會。
此外,眾多業內人士指出五糧液高端產品稀缺性不夠,而中低端產品多而雜,甚至大量對外做貼牌;營銷價格體系混亂,在市場環境不利時,受到的壓力更大。
到了2013年年底,五糧液才開始認識到,白酒行業此輪調整是顛覆性的,不僅行業增速放緩、甚至還可能出現下滑。但這種態勢預計會到2015年才會真正觸底。
或許是出于對2013年決策遲緩的反思,五糧液在2014年初便開始動作頻發。實際上,2013年是五糧液謀求經營與營銷體制改革的第一年,公司加大了與經銷商的合作深度和廣度;這也被稱之為“調整痛苦的一年”。
五糧液幾年來努力調整產品結構的目,顯然是想提高企業的整體盈利能力。業界分析,此番醬香型酒的推出,一方面是想借助茅臺、郎酒培育的良好市場契機;另一方面則是想在原有產品上有突破。目前五糧液產品線已涵蓋高中低端產品,再創一個同香型的中檔產品,意義不大,借香型突破或許更有優勢。
業內人士對此表示了擔憂:雖然茅臺與五糧液的品牌知名度不相上下,但消費者也會有相對固定的口味習慣,未必能接受醬香型的五糧液。
核心品牌匱乏
五糧液揭開了保健酒行業亂象。一直以來保健酒虛假或夸張的功能宣傳、酒企生產水平參差不齊等現狀已讓消費者無所適從。著名打假人士方舟子表示:保健酒的保健功能只是一種傳說。
雖然股價從來跑不贏茅臺,但人氣上五糧液有值得驕傲的資本。從“漲價是為了滿足消費者身份需求”、“高管加薪10倍”到“操縱天價酒拍賣”,2010年起,五糧液用實際行動創造了又一個“雷人話題”。
如果說五糧液的漲價和漲薪行為,帶來的是人氣和口水的話,那么接連曝出的五糧液保健酒問題,則可能會演繹成為品牌危機。
保健酒與普通白酒相比,利潤更豐厚。這也是導致許多企業盲目加入的原因之一。往往為了眼前利益,即使產品質量和生產設備不能保證也匆匆上馬。著名酒類營銷專家、中國品牌研究院研究員崔自三分析:保健酒廣告的不切實際、夸夸其談也是影響保健酒行業發展的重要因素,畢竟不是藥品,夸張的宣傳功效導致與本身產品功效不符,讓飲用過的消費者對此產品印象大打折扣。
不可否認,五糧液在品牌拓展方面走出了一條成功的路子,其運作模式被諸多企業仿效,但發展過快也帶來了后遺癥。保健酒頻繁曝出問題正顯現出五糧液在品牌授權經營上的困境。
在3月20日召開的“2017年全國五糧液品牌運營商營銷工作會”上,五糧液對品牌提出八個工作要求:一是持續提升五糧液品牌形象;二是要開展更加系統性的核心消費群體挖掘及培育工作;三是對五糧液的計劃投放進行更精細化的安排;四是要貼近市場終端,促進終端動銷;五是大力推進專賣店重啟工程;六是要進一步優化結構、豐富營銷網絡;七是實施五糧液重點市場和薄弱市場整合營銷工程;八是積極推動互聯網+試點落地。
“1+3+5”模式失衡
早在去年,五糧液就明確了品牌“1+3+5”的品牌組合,即:以新品五糧液作為1個核心,以交杯牌、1618、低度作為3個戰略品牌,5個個性化品牌作為補充。
五糧液在近10年的發展過程中,是依靠中國經濟高速發展而帶來品牌與市場的發展,其并沒有在新的市場經濟下建立一套完整的以市場為導向的營銷模式。
普五才是五糧液的核心。如果普五的價格依舊止不住地往下滑,那五糧液的地位會被其他品牌所取代。據了解,北京普五曾賣到600多元已經是很普遍的現象。而這不僅是在北京,湖南、重慶以及湖北有些區域的五糧液零售商也曾將價格定在600多元,且已經維持了一段時間。
體制變革是五糧液面對當前新的政治環境、經濟環境和消費環境,必須做出的變革。只是新的體制實行遇到了前所未有的行業轉型,五糧液的價格、渠道、營銷模式、經營管理機制在行業調整帶來的多重因素疊加作用下,形成了更加錯綜復雜、難以一時解決的問題。
在營銷領域,公司對銷售的支持不足、配合不暢且響應速度遲緩、流程長。由于各部門之間存在壁壘,相互牽制因而導致了執行力薄弱,優秀的創意和策略常無疾而終,結果便是坐失經銷商、坐失消費者和坐失市場份額;此外,面對新興的電子商務等商業模式的迅猛劇變,五糧液的重視度仍有待進一步提升。
顯然這并不是五糧液廠家希望看到的現狀。不過,在銷量不理想、庫存壓力還未完全緩解的背景下,五糧液希望“保量、保價”其實很難兩全。盡管,五糧液一再強調“我們是市場的”,但一位行業觀察家的話足以概括五糧液的需要解決的問題:“下沉、新政再出色;1+3+5中‘3’的搶眼與‘5’的再瘋狂,其實都只能很片面地改變五糧液的現狀。普五依舊占據五糧液最大的銷售收入,那么在圍繞多元的品牌戰略之下,五糧液只有讓‘1’輝煌,才能使更多的‘5’發出耀眼的光芒”。
“復興”蓄勢待進
四川省政府有關職能部門負責人表示,此次宣布的人事變動尚不涉及五糧液股份。
“白酒國有企業,大多是因人成事。”業內人士分析稱。李曙光雖同樣出身經信委,但是否能帶領五糧液在新一輪白酒調整中走上“復興”之路,尚不得知。
據了解,現任貴州茅臺集團黨委書記兼總經理李保芳也是從省經信委調至茅臺集團崗位。同樣作為省管干部,五糧液集團新董事長由四川省經信委副主任直接派駐。有在四川省政府工作的知情人士講。省經信委領導變動頻繁,但李主任從來沒有分管過白酒產業。
資料顯示,今年63歲的唐橋2007年在五糧液任職,曾擔任四川省宜賓五糧液集團有限公司董事、總裁、黨委副書記、宜賓五糧液股份有限公司董事長,五浪液集團公司董事長、黨委書記;李曙光出生于1962年,曾擔任四川省經委辦公室主任、國有企業監事會主席、四川省經濟和信息化委員會副主任等職務。
業內人士分析,此次五糧液換帥并不會對集團形成很大的震蕩。品牌建設與人才隊伍的完善是一個企業長青的重要因素,現在很多企業已經脫離了之前的“能人時代”。五糧液在前任時代完成了品牌定位延續與人才梯隊的建設,并且實現了從公務消費為主向商務消費的轉變。五糧液能完成此項轉變,并保持良好的市場份額;如今五糧液已經進入了“守業”時代;因此,此項人事變動不會對五糧液集團形成影響。
針對這些五糧液存在的問題,須有應對思路。因此,最緊迫的是盡快解決企業的體制機制轉型,將管理模式和機制與一流企業對接,建立有競爭力的思路、體系和機構。曾經,五糧液在應對市場壓力和競爭挑戰時,創造過諸多領先模式;當下,唯有重新激發創新熱情來應對壓力,才能提高市場占有率;企業重視轉化,也將成為五糧液發展戰略中的重點,只有如此,才能引導行業、企業實現品牌向品質回歸的轉型,突破重圍。
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