文｜杜志國

頂層設計是每個企業的天花板。賣原酒的天花板就是產能和溢價能力，代工的天花板就是生產效率和質量管理能力，賣產品的天花板是低價和渠道能力。

而供應鏈戰略是考驗企業底層邏輯系統的，品牌戰略是挑戰內部系統、外部環境的資源整合、資源配置能力的。

酒水企業頂層設計的典型案例

酒水行業中，幾個典型的企業把頂層設計做的非常漂亮。

中糧酒業橫向公司架構設計：長城葡萄酒，皇中皇黃酒，酒鬼酒，黑龍江中糧，名莊薈等。每個公司都是獨立品牌IP ，每個項目管理都是在充分授權下的獨立組織架構。

而長城葡萄酒下轄沙城產區、昌黎產區、煙臺產區和賀蘭山產區，這是以生產公司建制進行的布局。

產品結構角度的布局也非常清晰。頂端品牌桑干，中端天賦，以產區細分的產品系列：A區、B區（華夏），海岸、莊園（煙臺），珍釀、特釀（沙城），大漠、星空（賀蘭山）等。

產區細分、品牌細分、銷售渠道細分，使組織架構的建設配置就非常清晰。清晰的頂層架構設計，可以以品牌建設、渠道建設為中心，不以人力為中心，企業的風險性大幅降低。

從中糧酒業來看，頂層設計的核心是：架構獨立，IP性清晰，獨立運營，互相賦能。

同樣，瀘州老窖的核心品牌層級也是清晰的：國窖，瀘州老窖特曲，瀘州老窖頭曲，瀘州老窖二曲。同時，傍生了瀘州老窖養生公司。當時瀘州系是以博大公司、等十七家銷售公司完成了品牌功能細分和銷售布局，并在一定時間內子賣條碼這種低智、高效、稀釋品牌的方式迅速普及到全國角角落落的市場。而養生公司占據了非常好的資源和概念，卻沒有能力做出銷售動作，只能傍生主品渠道，非常可惜。

郎酒事業部制是其真正的驅動力。青花郎、紅花郎、小郎酒等事業部的建制，充分發揮了充分授權下的潛力，并根據品牌特性差別配置了差異化的銷售模式。

汾酒以獨立商標汾酒、杏花村、竹葉青商標作為頂層設計區隔，主品聚焦、控制開發的原則，逐漸在全國各地實現侵蝕和占位。

橫向多結構設計，是獨立板塊、平等權限下的充分競爭機制的充分闡釋。

頂層設計能力、品牌設想和市場愿景，是一個企業的架構能力和長效驅動力的高層戰略動作能力。

洋河是以藍色經典系列、洋河大曲（后期補充），深度普及品鑒模式（2000年初）、做用戶教育實現的全國布局，洋河在商業模式上的前瞻性，使其成就了200億以上的強者地位。

后續，各大品牌白酒跟進、持續了10年的深度品鑒動作。終端渠道支撐，用戶細分管理，展現了濃香品牌深度的市場營銷能力。

而醬香型白酒，除了習酒，現在卻還處在賣條碼的初級階段。如果定位，醬香酒營銷水平處在原始人階段。

1935年茅臺鎮紅軍白酒消毒場景銅像

中國民俗文化頂層設計的典型案例：水泊梁山

酒，終究是企業行為。而涉及到人的生存問題才是真正受到關注的。至今，這也是個體文化要解決的根本問題：吃飯，活著，一點點尊嚴。的確，這是很難的問題。

而一群活不下來的個體，有點本事的個體，搞了梁山泊聚義。這群義士提出了一個最牛逼的口號：替天行道。個體，開始了團伙團隊生涯，有了使命。比之“不能同年同月同日生，但愿同年同月同日死”的口號，水平高了一大截。

梁山泊的組織架構是比較豐滿的。寨主宋江、軍師吳用、技術型軍師公孫勝、二把手盧俊義組成了穩定的領導班子，36天星、72地煞組成了團隊。

企業文化：大碗喝酒，大塊吃肉。這個是做團建最好的一個調調，也表現了有能力的江湖人士、流落江湖的人士的豪爽、義氣與格局。有替天行道，有酒有肉，有快意恩仇，成為了流浪者的精神家園。

而在工作、戰斗的執行中，分團隊進行：可獨立、可組合；有戰術，有謀略。形成了獨立IP和骨干組合的多種形態，基本上能做到個體的充分授權和能力充分發揮。

1935年品鑒榮太和王茅

獨立授權結構設計的根本是遵循人性

中國有“王侯將相、寧有種乎”的價值觀，不管能力大小，人人都想當大哥。

中國式人性，思維都很活躍，都要發揮能量。只要在一個組織，建設和破壞都發揮的淋漓盡致。所以，設計一個個的獨立封閉式組織，進行充分授權，每個人都能玩命發揮。所以一個獨立個體內部，可以有高俅、高衙內式正規組織下的私化組織；可以有李逵、魯智深正規組織下的個性組織……

人性善惡皆存，只是大小發揮而已。不過都遵循在生存、安全、歸屬、尊重、自我實現的五大需求之下。根據能力與個性，進行獨立板塊設計，發揮好了是個獨立好樣板，發揮不好對整體建設影響不大。

1915年巴拿馬萬國博覽會金獎

醬酒企業當務之急是進行頂層設計

貴州政府進行了7.5平方公里產區（只生產規模化的坤沙酒）、15平方公里產區、50平方公里產區的頂層規劃。根據環保治理要求，取消了500多家的釀酒許可，整體提升了醬香酒酒體的干凈程度，質量得到了大幅度提升。

除了一騎絕塵的茅臺，仁懷產區的少有對品牌有清晰認知的企業。在去年醬酒漲價狂潮的時段，幾個頭部品牌帶頭漲價，不尊重市場規律，只知道瘋狂斂錢。造成市場積壓、價格倒掛的畸形狀態，而今天也沒有能力對治這個局面。

這是由企業認知能力決定的。幾個頭部只知道炒作，不知道渠道布局，渠道梳理，用戶培育。只以收錢和擴張為目的，必然形成野蠻式式增長和破壞性下行。

而幾個賣串酒賺快錢的，迅速走紅、迅速沒落，成為行業的一個笑話。而還有眾多的廠家在持續和堅持這個笑話。

為什么？因為他們沒有深度認知，不愿意賺隔夜的錢，必須把錢拿在手里才安心。

醬酒布局離開野蠻開發期，進入品牌管理培育階段，各企業需要理性思考。如何進行品牌管理、渠道布局、用戶培育、產品動銷，這是頂層設計關注的核心內容。

三大工匠／以酒養糟技術創造者／王茅醬酒傳承人／1956年始茅臺廠副廠長／北京懷仁堂受到接見