文 | 云酒團隊
對于連鎖經營來說，單店盈利是核心痛點。
這也是為什么，在云酒頭條（微信號：云酒頭條）發布《95%門店盈利，這家酒類連鎖闖入者是誰？》（點擊鏈接可跳轉閱讀原文）一文后，山西同城酒庫迅速受到更多業內人士關注的原因。
那次采訪中，同城酒庫電子商務有限公司創始人宮全生一語道破天機，“很多優秀的零售企業，能成功的本質是成本控制得好、效率高，服務比較細膩，關鍵是單店的盈利性很強”“不能全靠模式，模式不足以支撐健康可持續的項目，只有把基本的東西做健康了才行”。
疫情之下，餐飲、零售行業步履維艱。不久之前，曾號稱北京最大規模的全時便利店停業，甚至還引發了一波關于“疫情改變生存法則”的大討論。
但在同城酒庫，不僅門店運營穩步增長，甚至更顯優勢，疫情似乎更像是同城酒庫的“試金石”，越是艱難越是盡顯風采。
據了解，2月份，同城酒庫仍有部分門店盈利達到了120%；到2月底，所有門店全部恢復正常營業；3月初，同城酒庫銷售業績恢復了80%；到3月底，所有門店全盤復蘇，盈利100%甚至130%的門店，不在少數。
一個區域性酒類連鎖企業為何能持續盈利？云酒團隊再次前往山西，一探究竟。
同城酒庫“進化論”
8年前，在酒類市場因打擊三公消費陷入低谷的背景下，同城酒庫選擇啟程。截至目前，其已經在山西省內布局了140家門店，不僅做到了“控盤”省會太原，在山西的各大地級、甚至縣級市，同城酒庫都是當之無愧的第一品牌。
“做加法容易，最難的是做減法。”
談及同城酒庫的發展歷程，宮全生表示，“創業至今，同城酒庫已經從做加法的階段到了必須做減法的階段，不僅僅要做減法，更要在專業領域內做到極致。”
據宮全生介紹，從2019年第三季度開始到2020年的第四季度，是同城酒庫發展的第二階段。對于這個階段的關鍵詞，宮全生將其歸納為“控成本、提效率、抓服務”，并在這三個方向上排兵布局、傾盡全力，不斷向縱深推進。
首先是控成本。
曾經從事B2B業務的宮全生，做了一個形象的比喻：“如果說B2B掙的是‘塊塊錢’，那么零售掙的就是‘毛毛錢’‘分分錢’”，因此，對于零售業態來說，控制成本是盈利的基礎。
為了能以單店為單位做好成本控制，不讓“控成本”成為空談，同城酒庫設立了獨特的內部機制。同城酒庫自成立時便制定了門店“二八分潤”的激勵制度，即將20%的利潤反哺到門店，門店店長每年可以拿到門店年終經營分紅的10%。基于此，在去年已經有部分員工拿到了可觀的年底分紅。
目前，同城酒庫正在進一步完善全員經營方案和規劃，除了店長之外，其他資深店員也可以得到3%-4%的分紅。這也造就了同城酒庫的一大奇特“景象”——“門店店長只知凈利，不問營收”。
另外，在同城酒庫的股權結構中，除店長和資深店員外，高管團隊及核心技術崗位也參與身股分紅，擁有同城酒庫10%的股權。
現處于發展第二階段的同城酒庫，營銷費用的控制也被提上日程。據宮全生介紹，品牌、廣告等營銷活動在同城酒庫的業態中所占比重十分可觀。產品、會員等方面的運營一旦展開，便涉及到費用重疊、損耗等問題，對費用的梳理，有助于支出更清晰，目標更明確。
值得一提的是，很多企業認為占比最大的人力成本，在宮全生眼里卻不是問題，“所謂的成本控制和效率是相對值，人的層面尤其不能省錢，但需求和利潤的提升成正比，因為更高水平的業績可以完全覆蓋這部分的成本”。
其次是提效率。
一直以來，宮全生都認為“新零售”不是創新，而是零售業態隨著科技的發展、社會的進步，所呈現出的不同形態。“真正的創新是坐商到行商的改變，低成本少持續的主動獲客是增長引擎。”
為此，同城酒庫規定，單店業績并不是考核的唯一標準，每個單店的主動獲客一定要大于被動獲客，再配合激勵制度，提升效率。“這是一個很大的突破點”，據宮全生介紹，在核心團隊內部統一這一認識經歷了艱難的過程，宮全生甚至親自上陣為全員開培訓班，從山西省的酒類蛋糕講到不同商圈、用戶的分類，以及區域原有供給關系、發生交易的群體位置等等，“掰開了、揉碎了，教給大家”。
除了主動獲客，效率提升還有一個很重要的部分就是會員的運營和維護。同城酒庫從2017年已著手開發會員信息系統，前后共計投入資金3000多萬，目前第三代系統已經投入使用。“零售行業最核心的就是這一板塊”，目前，同城酒庫第三代系統已經可以實現圍繞會員的生命周期，展開一系列的運營，且在保證銷售轉化的基礎上，顆粒度更細、針對性更強、成本更可控，實現真正的效率提升。
“我們建了一個強大的內核，是為了強勁的效率提升。”據宮全生預計，該會員系統投入使用以后，即便2020年二季度不開新店，經過一段時間的沉淀，營收也可以實現翻倍。
第三是抓服務。
雖然相比較同領域的競爭對手，同城酒庫的服務已十分領先，19分鐘內送達服務更是“圈粉”了100多萬的會員，然而宮全生依然覺得不夠，他將2020年定位為同城酒庫的“服務元年”，不僅要讓自己的員工知道，更是要讓消費者體驗到“什么是真正好的服務”。
一方面，宮全生從自己的員工入手，通過服務精神、激勵分配導向等一系列文化和制度塑造，打造“同城鐵軍”；另一方面從消費者入手，推出溯源系統和評分系統，讓消費者不僅可以放心消費的同時，還能享受到“發自內心的微笑服務”。
目前，同城酒庫的這套模式已經成型，實現開店即盈利。突如其來的疫情不僅從未阻擋同城酒庫的腳步，甚至成為養精蓄銳的黃金時期。
復工后，同城酒庫的開店速度勢如破竹，多數加盟商選擇再次加盟開二店，甚至四店、五店、六店……包括同城酒庫內部也有很多員工加盟開店，甚至有已離職員工仍然以加盟商的角色再次加盟開店。
截至目前，同城酒庫已經開設140家門店，不僅做到了“控盤”太原，在山西的各大地級、甚至縣級市場，同城酒庫都是當之無愧的第一品牌。但秉承著“做一個地區就要做透一個地區”的理念，在接下來的18個月，宮全生提出將在山西省內開設260家門店，也就是到2021年山西省內共計布局400家終端門店，同時也將在省外展開始蔓延式開店。
山西省內400家門店，是什么概念？
據了解，山西酒水市場規模約為200億元，香煙市場約為400億左右。如此看來，要在600億的龐大市場蛋糕下，切30億并不是一件難事。
但同城酒庫追求的不只是營收規模，對凈利潤水平的要求更高。
據其規劃，2020年，200家門店每月的凈利潤總和要破千萬；而到2021年，除去門店利潤之外，公司凈利潤要實現2-3億。如果再加上2021年的新開門店，到2022年，同城酒庫僅在山西及周邊市場的凈利潤水平，便可達到全國化酒類連鎖企業的盈利水平。
粗略估計，按照同城酒庫的這一速度，在未來6個季度的軸線規劃中，同城酒庫酒類銷售預計達到15億左右。其中白酒以多元化運營全面覆蓋高端、中端及下沉市場，并以9億的銷售量占最高比例；葡萄酒份額將達到15%；啤酒作為同城酒庫的特色品類，品種全、影響力大，預計將有3億的銷量，約3400000件，合計達2000個集裝箱柜。
值得一提的是，到目前為止，同城酒庫已經在山西省內形成引領性地位，門店已布局至陜西周邊，預計在400家店的格局形成之后，其在酒類行業的地位也將更加鞏固。
不僅如此，在強大的會員信息系統和顆粒更細的數據支持下，同城酒庫也將成為其涉足的市場內上游生產端與消費者更優質的平臺。
云酒頭條（微信號：云酒頭條）獲悉，同城酒庫已經將供應鏈作為重點工作布局。宮全生表示，同城酒庫的商品環節已在不斷加強，選品、進貨渠道等均形成體系不斷迭代。到目前階段已經集中資源、資金、精力布局，目前已看到事倍功半的成果。
宮全生表示，“同城酒庫創業至今酒類銷售量龐大，與供應商的健康合作將是同城酒庫的重中之重”，同城酒庫也已儲備億元級別資金為優化供應鏈做好充足準備，同時推出與供應商無門檻合作方式——上線秒結系統，供應商只需提供優質商品，并保證最低的價格，便可登陸系統，完全無需占用大量資金。
由此可見，同城酒庫除門店運營的營收外，不僅基礎架構已然構建完成，為日后的戰役打好了扎實的基本功，還備好了足夠的補給，做好了“持久戰”的準備。
疫情下，同城酒庫為何能夠逆襲？
“為什么零售企業一片哀嚎的疫情之下，反而是同城酒庫的崛起之機呢？”在此次采訪中，云酒頭條（微信號：云酒頭條）向宮全生提出了這個問題，并得到了全面的回答。
一是“早期做了很多需求量前置的工作”。
“在疫情大面積爆發前，我們就采取了防護措施”，宮全生介紹，“在法定春節假期的前一天，我們后臺員工看了新聞后，火速制定出防疫方案，將同城酒庫搶購的N95口罩、手部消毒液快速下發到全部門店，并下發了嚴格的防護措施執行標準。
當時沒想到疫情后來會這么嚴重，年底是消費者買年貨最頻繁的時候，只是考慮到作為服務行業，一定得讓顧客放心，也要保證員工的安全與安心。我們是在行業內率先發聲的這一批企業，呼吁大家提高防范意識。”
同大多數人一樣，宮全生也未曾想到，這次疫情悄無聲息地在春節這個銷售旺季給大家重重一擊。前一天，繁花似錦；后一天，一座“空城”。一夜之間大家都駐足在家，觀望著世界的情況。
“疫情初期，門店內門可羅雀，配送單會多一些，這個時候線上下單的便捷和配送服務的優勢就逐漸體現了出來。”
據了解，同城酒庫除了門店購酒外，還可以使用小程序、APP、電話訂購、外賣平臺四種方式購酒。“這種情況持續的時間不長，2月初，出于對員工的健康考慮，我們對整體門店做了調整，部分店面短暫閉店，門店員工在就近中心門店實行倒班制，進行訂單配送。也是在這種情況下，部分門店的盈利達到了120%，超出預期。”
另外，在疫情期間，同城酒庫及時做出調整，不僅保證了門店正常運轉，還在配送服務上增加了無接觸配送、安心卡、消毒棉片、一次性手套等配送套裝。
疫情之下，宏觀經濟與酒類市場均受到影響。同城酒庫能夠迅速恢復，保證門店健康運轉，究其原因，宮全生這樣說道：“遇到困難能夠預判是極為重要的，要保證門店正常健康的運轉，早期做了很多需求量前置的工作，比如在疫情大爆發之初做了充足的國內外商品的儲備。”
二是“團隊很給力”。
據了解，疫情期間，同城酒庫的員工主動發起“倡議書”要求與公司共同渡過難關。在采訪中，宮全生特意提到了這封“倡議書”，很是感動。
這封“倡議書”里寫道：
“疫情無情人有情，酒庫不光是一份工作，也是我們的一個夢想，一段感情。言總不僅是我們老板，也是我們的大哥。2020年年會，我們剛許下‘江湖遠，同去同歸’的誓言，疫情期間正是我們行誓言的時候”。
“酒庫就像我們每個人溫暖的家，每到節日都會收到公司給我們的禮物，到了年底店長也可以有分紅拿，可以不需要投資一分錢就可以拿到股份；公司高價聘請的培訓老師給我們做培訓……”
他們在“倡議書”里表示：
1、在可能的2、3、4月疫情期間，我們愿意主動和酒庫共度難關，雖然杯水車薪，但我們相信，星星之火，可以燎原；
2、在疫情期間更加服務好我們每一個顧客，用我們的服務盡快把銷售拉回應有的高度；
3、堅決完成3月任務，并努力超額，為公司創造更多的營收；
4、杜絕浪費，減少無意義的支出，將門店營成本壓縮到極限。
“最大的幸福，是有人懂你的付出”，在有些人看來，這是一句“雞湯”，但也有人，這就是他們的人生。
宮全生并不是一個喜怒行于色的人，但依然可以感受到他的感動，因為他說，“在同城酒庫快速發展的同時，能讓員工的辛苦有回報，讓員工擁有自己事業，自下而上統一觀念，才能讓路走得更快更遠。”
“江湖路遠，同去同歸”“堅持，永不停止的前進”“一萬小時法則”，這些內容，被寫在同城酒庫總部企業文化墻上。
無論在什么行業，企業文化與發展速度有密不可分的聯系。同城酒庫就是這樣“一直在思考”，才能以超前的概念與想法穩步提速，從企業用酒產品端的開發、配送保險箱優化、一物一碼溯源系統研發，到秒結系統上線、五星級服務落地、會員權益體系深度的建設、同城鐵軍的打造……每一個項目都是龐大的體系，也是同城酒庫團隊一路走，一路在做的沉淀和構思。
可以看到，重經營、輕模式是同城酒庫的戰略，單店盈利與可持續發展是經營過程中一直以來堅守的方針。而無論是從最初起步，大環境流行的O2O、新零售，還是到現在遇到疫情的經濟停滯，同城酒庫的路一直是越走越清晰。
無懼疫情逆勢增長，你怎么看同城酒庫的新一輪擴張？
