兩個百億，背后有何不同？
文 | 云酒團隊
1月26日，瀘州市委書記劉強一行前往郎酒廠主持召開現場辦公會。郎酒集團董事長汪俊林表示，預計2020新增醬酒、濃香白酒產能各1萬噸，5年內達到年產5萬噸高端醬酒、10萬噸濃香優質白酒以及30萬噸老酒儲存規模；郎酒莊園基本形成接待能力，未來五年計劃對其投入100億元；力爭2020年完成郎酒股份主板上市。
在明確主板上市時間表之前，郎酒在過去的2018年實現100億營收。
這是郎酒重返百億陣營。
如果將“焦距”拉長，2011年，汪俊林首次宣布郎酒營收突破100億，2012年公司營收保持110億，連續兩年躋身百億俱樂部。但隨后，白酒大潮退去，汪俊林也因種種原因從公眾視野中消失，郎酒價盤崩潰、裁員、解約等負面消息不斷。
▲郎酒集團董事長 汪俊林
2016年，汪俊林歸來，當年定下一個小目標：“2018年搞到100億”。
兩年之后，郎酒兌現了這個承諾。
從2011年首次百億撞線，到2018年再度登頂，兩次百億之間，郎酒這七年都經歷了什么？
高光時刻
2011年，無疑是郎酒和汪俊林的高光時刻。
2010年，經過8年臥薪嘗膽，郎酒營收從不到3億，猛沖到58億，正當業界驚愕“狼來了”之際，汪俊林卻準備在2011年“再干一票大的”。
2011年，白酒行業適逢“黃金十年”，行業年增速達到40%，已屬高速“賽車”狀態。而當年郎酒報出的成績單，則可以用“飆車”來形容：2011年公司增速達到77.6%，營收一舉從58億，直接蹦到了103億。
103億意味著什么？2011年，白酒行業只有茅臺、五糧液、洋河、瀘州老窖四大巨頭營收突破百億，郎酒作為“后來者”，竟然從一眾名酒品牌中突出重圍，率先躋身“百億俱樂部”。從2002年接手郎酒，汪俊林用9年創造了一個奇跡。
據說，在2011年郎酒突破百億慶功宴上，汪俊林豪興勃發，宣布每位員工加發3萬獎金，當時郎酒集團已有上千員工，頭狼之豪情壯志，可見一斑。2012年，郎酒實現銷售110億元，繼續留在百億陣營。2011-2012年，這是屬于郎酒和汪俊林的高光時刻。
潮水退卻
來得太快的，往往也去得太快。
2012年12月，“八項規定”出臺，白酒市場風向驟然變化。面對這種情況，2013年1月，郎酒召開內部會議，醞釀對營銷體系實施重大調整，同時提出，要提升經銷商利潤，加快經銷商庫存消化。基于這些舉措，公司對2013年的預期仍然樂觀：確保110億，力爭120億。
但2013年的市場形勢之嚴峻，顯然超出了郎酒的預判。開年之后，整個行業便顯現出斷崖式下跌的走勢，而郎酒之前快速沖刺“后遺癥”也被放大，產品滯銷、庫存積壓、價格倒掛、價盤崩潰等問題接踵而來，郎酒這座百億大廈，一時搖搖欲墜。
復盤郎酒的第一次百億經歷，會發現其中存在諸多“雙刃劍”的復雜因素。
在“黃金十年”，白酒市場高速庫容，郎酒對此采取了“渠道壓貨”的典型策略，但終端動銷卻明顯滯后。以當時出廠價360元的紅花郎為例，團購價賣到310元，零售價只有280元，經銷商價格倒掛，依靠返點贏利。隨著2013年內的價盤崩潰，商家為了自救紛紛拋貨，市場頓時大亂。
屋漏偏逢連陰雨，郎酒之后又接連遭遇“公共事件”，內部問題被成倍放大。
2013年5月，郎酒爆出“應屆生解約”，數百名應屆大學畢業生接到郎酒《解約函》，郎酒方面回應：“市場不好”導致用人計劃有變。這隨即在社會上引起軒然大波。
當年8月，又有消息稱郎酒“大量裁員”，盡管郎酒發文表示“屬于正常的人員優化和調整”，但“郎酒大滑坡”的說法在業內已是沸沸揚揚。
2014年，郎酒又在業內“爆雷”。有媒體報道：因工資待遇問題，郎酒生產基地千人“罷工”。盡管事態很快得以平息，但郎酒已被貼上“無可奈何花落去”的人設。
內憂外困之下，2013年郎酒不僅沒有完成110億的既定目標，銷量反而下滑30%以上，2014年仍無起色，與其百億時期的高點相比，銷售業績已經腰斬。
第二次百億，是重塑，不是反彈
2015年，郎酒從百億滑落的第三個年頭。
這一年8月，汪俊林重新回到人們的視野當中，隨即郎酒連開3天會議，并提出：2018年重回100億。彼時，郎酒整體營收只有60億，經銷商庫存高企，市場價盤不穩、竄貨、亂價等問題，尚未得到根本解決。因此重回百億的聲音一出，市場上的回應更多是質疑乃至調侃。
不同以往的是，這次郎酒沒有做太多反駁，只把一個低調行事的背影留給了質疑者們。
2016年12月，郎酒喬遷麓湖基地新址，郎酒股份公司正式獨立運營。汪俊林表示：要牢記“堅守、壯大、長跑”這六字，做到堅守信念，以長跑心態壯大郎酒事業。
回歸百億，第一要務便是解決社會庫存過多，產品價格倒掛。郎酒方面表示，要堅定推進營銷分離，繼續鼓勵加大對消費者培育的投入，穩價順銷，讓經銷商通過順價銷售賺錢。
曾經助推郎酒實現首次百億的壓貨策略，這一次卻成了郎酒果斷變革的木對象，汪俊林在不同場合多次強調：郎酒堅決不走壓貨老路。
2017年3月，郎酒5大事業部變身3大事業部。汪俊林表示：我們現在只做7瓶酒，青花郎1瓶、紅花郎2瓶、小郎酒1瓶、郎牌特曲3瓶。
又是一次“自我革命”，當年席卷市場的“群狼戰術”，被精簡和聚焦策略所取代，如郎酒所言：只要市場需要，還可以更精簡。
▲汪俊林發布青花郎新戰略
2017年6月，郎酒集團官微首次發布青花郎全新廣告語—“青花郎，中國兩大醬香白酒之一”。隨后又提出“濃香正宗 來自四川”的品牌主張，啟動品牌全新升級換代。
2018年3月，全新版炫彩小郎酒在成都春季糖酒會發布，汪俊林出席并豪言“小郎酒要做到100億”。
2016-2018年，汪俊林通過“望、聞、問、切”，對郎酒進行了全面調理，市場規模不斷增長。在2018年習酒加入茅臺集團20周年大會上，茅臺集團掌門人李保芳表示“汪總很低調，其實郎酒已經過了百億”，汪俊林笑而不答。
7年，從百億到百億
從2011年首度躋身百億，到2018年再次登頂，郎酒的百億拋物線，充滿了懸念與故事，而其中最值得品味的部分，或許就是民營企業的歷練成長，同時也是民營企業家對自我的挑戰、突破和升華。
從某種意義說，郎酒首次百億登頂，正如李云龍之于獨立團，帶有強烈的領導人個性氣質和色彩。
2006-2011年，中國白酒正處于高速擴容期，高空轟炸加深度分銷，成為增長最主要的驅動力。在汪俊林的戰略規劃下，后起之秀郎酒敢于“亮劍”，2008年以來，先后上央視、贊助春晚，“神采飛揚中國郎”廣告響徹市場；在地面則采取多品牌+辦事處的“群狼戰術”，針對渠道大打“搶逼圍”，跑馬圈地，將自身勢能發展到極致，將一個年銷售3億左右的企業，推上了百億之巔。
敢于亮劍“高舉高打”，讓郎酒甩開了對手，但企業高速成長泥沙俱下，也埋下“虛胖”的隱患。
汪俊林對此并非沒有擔憂，2012年他表示，郎酒要堅持“三要、三更要”，即要總量，更要結構；要速度，更要效益；要當前，更要未來。只是2013年的變故，讓這一設想還未實施，郎酒便已從百億滑落。
而2016-2018郎酒的重返百億，和首次登頂有了迥然不同的“畫風”。2016年汪俊林回歸后，在郎酒的發展路徑規劃上表示“我們要在長跑中懂得戰略耐性，要耐得住寂寞。懂得控制欲望，控制合理的發展速度。”顯然，這一次他更看重總量和結構、速度和效益、當前和未來的有機結合。
因此，汪俊林說，2018年郎酒再返百億，不僅是銷售規模上的提升，更是質量上的飛躍。郎酒股份公司的設立和酒業板塊的并入，表明公司將進一步規范流程、實施現代企業管理制度，沖擊IPO，從100億出發，瞄準更高的目標。
在2018年1月舉行的郎酒青花郎全國經銷商大會上，汪俊林表示：2018年郎酒要從“變”轉為“穩”，產品品質成為致勝法寶。目前，郎酒醬香原酒儲存已經達到13萬噸，2020年將達到18萬噸。品質致勝和體驗營銷，被定義為成為郎酒未來發展的驅動力。
從野蠻、野性的橫沖直撞，到冷靜、理性地布局長遠，甚至于帶些低調內斂的性格，這實質上是一個民營企業發展理念、增長方式的深刻轉變。
當然，我們不能簡單地把這兩種狀態分出高下，任何一種選擇，都與當時環境有著緊密聯系。如果沒有橫沖直撞的當年，或許郎酒不會殺出重圍，也沒有第一個百億，而如果沒有后來的韜光養晦，郎酒也難以東山再起，第二個百億便無從談起。
在不同環境下，總是做出正確的選擇，總能成為行業發展的高光角色，這恰恰說明郎酒與汪俊林的與眾不同。這七年間的郎酒故事，從百億再到百億，何嘗不是酒業進化與變革的記錄，是酒業更趨強大成熟的一段完整寫照。
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