從1947年11月，寶豐解放，駐寶豐某部隊排長陳宏達和縣城倉巷街的教師傅惠中，在倉巷街逃亡地主宋乃修私人酒館的基礎上，籌辦建立了“第五軍分區酒局”；到1948年6月，寶豐第二次解放，縣人民政府再次恢復歷史名酒寶豐酒的生產，從起名為地方國營寶豐縣裕昌源酒廠的那天起，寶豐酒一直在光明大道上“奔跑”，從來不用為缺少“資金”而犯愁。
然而，巧婦也有無米之炊的時候，寶豐酒資金鏈“崩”于20世紀90年代中后期，“甩包袱”“尋商機”成了那個時代的代名詞。
牽手“健力寶”，飲下一杯“苦酒”
從1956年，寶豐酒被命名為河南名酒開始，到1979年、1984年，寶豐酒蟬聯兩屆國優，再到1989年在第五屆全國評酒會上榮獲國家金質獎，晉升為中國名酒，成為17大名酒。寶豐酒一躍成為河南最優秀的歷史文化品牌，企業邁入全盛發展時期。
作為當時寶豐縣的龍頭企業，始建于1948年的寶豐酒從初始規模只有8個人、7間房、年產值2萬元，到2000年時，寶豐酒廠已經擁有職工3000多人，占地28.5萬平方米，年產值3.38億元，原酒出口量全國第一，瓶酒出口量河南省第一，可謂是一路高唱“凱歌”。然而誰會想到，一路高歌的寶豐酒正在陷入一種前所未有的危機中。
20世紀80年代以前，寶豐酒多是采取計劃調撥形式進行銷售。20世紀90年代初期，寶豐獲評“國家名酒”稱號，知名度空前提高，產品更是供不應求。
1993年，清香型白酒市場急劇萎縮，企業不得不調整產品結構，實施清香、濃香、營養、飲料并舉的多元戰略，形成了清香寶豐酒系列、濃香寶豐老窖系列、營養保健型寶豐神力酒系列和花生奶飲料系列。但是到20世紀90年代中期以后，隨著市場經濟的不斷發展，濃香型白酒全國大流通，清香型寶豐酒的市場份額逐步下滑，寶豐酒業無奈轉產濃香型白酒。
采訪中，經歷過當時寶豐酒“艱難”時期的酒廠管理層人員告訴《華夏酒報》記者，2001年5月1日，國家調整稅收政策，每500克白酒增加0.5元從量消費稅。而寶豐酒業多年來一直以生產銷售中低檔產品為主，本來就是高稅微利企業，這次稅賦增加后，生產1噸白酒虧損1400元，按此計算一年虧損將高達4200萬元。更為嚴重的是，在為地方經濟發展作出貢獻的同時，寶豐酒業也背上了1億多元的擔保債務，致使企業生產經營陷入困境。那段時期，包括寶豐在內的河南國有酒企幾乎全線虧損，舉步維艱。
“引入資本，扭虧為贏”成為寶豐酒呼聲最高的方案。2002年11月，寶豐酒業開始了第一次改制，由健力寶集團、香港輝遠投資公司（健力寶關聯企業）和寶豐縣國有資產管理公司共同投資組建的寶豐酒業有限公司正式掛牌成立。
1997年10月10日，《華夏酒報》刊登了《調整產品結構，強力開拓市場，寶豐酒廠在競爭中大顯風采》一文。
談起當年的合作，寶豐酒業一知情人士表示：“應該說，2002年寶豐酒廠讓健力寶接管的選擇是對的。當時，受稅收政策影響，寶豐的低檔酒產品已沒有多少利潤，再加上歷史包袱重，寶豐的經營已經無法正常運行，不改制就要崩潰了。健力寶是當時中國知名的大企業，健力寶進來，不僅帶來了資金，還讓企業增強了自我發展的造血功能。政策層面，我們引進健力寶，也是按照國有資本要從一般競爭性行業中退出這個要求來的，企業由純粹國有變成了股份制。”
強大的資本形象并沒有改變寶豐酒下滑的命運，現實的銷售結果也并沒有健力寶想象得那么完美。
當時被很多人看好的合作，隨著產品結構純粹中高檔化的不合理調整和改造、市場布局和擴張的盲目性、從飲料到白酒簡單復制的渠道策略等諸多失誤，加上并不清晰的市場戰略和頻繁的內部人事變動，很快讓寶豐人感到了“春寒”。直到2005年某商業銀行因健力寶拖欠貸款而凍結其持有的寶豐酒業85%的股權，和廣東健力寶集團經營戰略的調整與高層人事的震蕩，健力寶黯然離去，半癱瘓狀態的寶豐酒業從內到外傷痕累累，市場份額大幅萎縮，企業人心渙散，寶豐酒業的生產經營再次陷入生死存亡的險境。
新資本融入，涅槃之下重獲新生
健力寶的黯然離去，仿佛告訴了眾多資本融入的風險，寶豐酒又一次站在了迷茫的“十字路口”，何去何從，誰才能夠讓寶豐酒重換新生？
當時的現狀，寶豐酒業在苦苦等待著“春天”的到來。
2006年4月，受寶豐縣委、縣政府委托，寶豐縣最大的民營企業——河南潔石實業集團收購健力寶集團和香港輝遠擁有寶豐酒業的股權，寶豐酒業迎來了新發展的春天。沒有高調的入主儀式，沒有豪情的語言表白，這一切都在悄無聲息中進行。潔石集團董事長王杰士回憶起13年前的“寶豐”酒事，認為當年的抉擇是正確的。
王杰士當年的洞察力是常人想不到的，他認為當時中國酒業的競爭最終還是質量的競爭，只有將原酒存足，才能在將來的市場競爭中立于不敗。“原酒存量不足，企業后勁發展不會足。我們也可以投入幾千萬元大搞營銷造勢，短期的市場效果也會表現得很充分，但市場開發出來后，沒有優質的酒體做保障，市場也會失去得很快，那樣只能使寶豐酒再受創傷。寶豐經不起再度創傷了。”
“寶豐酒是寶豐人民的財富，寶豐酒業不能倒。經歷了健力寶改制，我們更希望在寶豐當地選擇一家有實力、能顧及地方利益的企業來接管寶豐，這樣對寶豐未來的發展會更有利一些。”寶豐縣一位政府官員說。
新資本進入寶豐后，進行了機構整合、人員整合，在企業內部建立完善了電腦網絡。從方便管理、量化、細化管理角度出發，重新構建了寶豐酒業的組織架構，設九部一室，其中包括成立生產指揮調度中心，將勞資與企管合并成立人力資源部，將原酒管理從勾調中心分離歸倉管部管理，將質檢部提格直接歸總部分管，從財務部派出會計到各部門中。從而清晰地界定了部門職能分工，極大地推動了內部管理效能的提升。
經過深入的市場調研后，寶豐酒業果斷決策，今后的寶豐酒業不再恢復、擴大濃香型白酒的生產，并立即著手擴大清香型釀酒生產。
王杰士深深地知道“專業的事情必須讓專業的人來做”的道理，為了重建營銷系統，組建一個專業的營銷團隊，他邀請優秀職業經理人加盟寶豐酒業，組建了一個有思想、執行強、懂白酒、懂市場的過硬的營銷團隊。
2006年底，新資本融入寶豐酒的8個月時間，公司實現銷售收入與上年同比增長70%，其中平頂山市場銷售實現9000余萬元。2007年，寶豐酒順利通過中國名酒質量復評，平頂山市場實現銷售收入2.8億元。
2008年，寶豐銷售收入同比增長50.4%，其中平頂山市場歷史性地實現銷售收入高達4億元，同比增幅高達44.7%，在河南市場所有省內外品牌中，成為唯一一家在一個地級市場突破4億元大關的企業。
從2011年王若飛擔任寶豐酒業營銷公司董事長，到2014年擔任寶豐酒業總經理，再到現在的寶豐酒業董事長，他把組織優化和品牌升級作為重點，把“五聚焦（即聚焦主導產品、主銷區域、核心渠道、核心終端、核心消費者）、兩打造（即打造強有力的銷售團隊、高質量的經銷商團隊）、兩調整（即持續調整公司產品結構、經銷商網絡結構）、一完善（即持續完善公司各項基礎管理制度和內部運營流程）”作為年度規劃的戰略核心，堅持“覆蓋全省、滲透省外”的市場戰略布局，強力推進省內外市場開拓，取得了歷史性的突破，2018年完成銷售收入、實現利稅分別比上年增長50.6%、46.3%。
2018年，寶豐酒業發生了自內而外的嬗變，使得曾經的老品牌重現生機，在豫酒振興方面，寶豐強勢回歸，立足消費者對于品牌與品質的新訴求。2019年，正在崛起的寶豐將形成新的行業卡位、新的消費價值以及新的市場模式，一個爆發式增長正悄然來臨。
編輯：閆秀梅
