作者/闞建峰
中秋至春節有2～3個月白酒消費旺季，而在此時間段，如果不做中秋補倉，意味著會出現終端庫存不足以支撐到春節促銷，或銷售機會被其他競品所取代等問題。那么，區域酒企應該如何定位、策劃中秋活動？
中秋佳節是眾多區域酒企猶豫不決的時間節點。不做活動，錯失了銷售機會，一步脫節，步步脫節；做活動，花費大量的人力、物力、財力，卻不一定能達到預期目標，更有甚者，直接影響到春節促銷的活動力度把控。
從消費習性上看，經歷炎炎夏日，中秋是天氣逐漸轉涼的時間轉折點，消費者從以消費啤酒為主，逐漸向以消費白酒為主轉變；
從消費者需求上看，相比較春節，時間短、禮贈需求少、人員集中度低；
從終端庫存上看，現在的消費習性，啤酒、白酒的季節性影響逐漸變弱，終端經歷第二季度的自然銷售，均有一定的庫存空間，尤其核心終端的庫存量有較大空間；
從終端銷售機會上看，中秋至春節有2~3個月白酒消費旺季，而在此時間段，如果不做中秋補倉，意味著會出現終端庫存不足以支撐到春節促銷，或銷售機會被其他競品所取代等問題。
那么，區域酒企應該如何定位、策劃中秋活動？
要事管理：通過三個階段讀懂“要點”
每個階段，要重點關注執行要點，針對執行要點采取相應的執行策略。
01明確方向
明確整體中秋策劃案的方向，結合企業年度營銷規劃、市場現狀、產品現狀，制定合理的中秋活動方案，才能最大化地實現既定目標。而市場調研工作則是論證企業對市場現狀、產品狀態判定的真實性和準確度。
02落地實施
核心意義在于：思想統一、形式創新、執行落地。
中秋活動的成敗關鍵在于：10%的方向+10%的策劃案+80%的執行。
策劃方案怎么做？
費用投入的力度：按照年度營銷規劃，對標競品的終端利潤、日常促銷力度、年度首批促銷力度、春節促銷力度，綜合考慮渠道促銷力度和消費者促銷力度。
一般來說，春節綜合促銷力度為全年最高。
費用投入的方式：部分區域酒企為了便于實現終端下貨，綜合費用的80%用于坎級政策（贈酒）。這不利于市場價格管控，同時也會對后續的春節促銷等產生連鎖影響，最終造成長促失效、短促失衡、不促不銷。
筆者認為，費用投入應結合特定時間點、當地消費習慣、喜好、風俗去設定組合促銷形式，滿足價格穩定、短促激勵、終端和消費者的接受度、核心客戶被尊重感等問題。
形式的可執行性：促銷形式上，不能為了創新而創新。執行難度、客戶滿意度、遺留問題等，企業都應考慮清楚，避免華而不實。
03宣傳造勢
每一次大的促銷活動都是一場戰役，而影響戰役最終結果的因素，不可忽視的就是態度和士氣。華為所提倡的“狼性文化”、李云龍所提出的“亮劍精神”，都是精神層面的一種表現。
分銷渠道：對二級渠道商、核心終端，采取小型會議、小區域面對面交流的方式。
一級渠道、團隊：公司層面中秋啟動會、經銷商座談會、內部業務布達+誓師+團建。資源充足的企業，可以利用平臺、結合媒體做節前的宣傳造勢。
部門協調會議：“大軍未動、糧草先行”。協調會議的宗旨在于，后勤職能部門要圍繞中秋策劃案，各司其職、全力配合，從部門職責到部門內部人員分工，事無巨細，明確責任人。
費用管理：要有明確的邏輯性和目的性
中秋是一個承上啟下的時間節點。上接第一、二季度，下延第四季度。這也意味著，綜合費用投入的一級渠道、二級渠道、消費者分攤比例，要有明確的邏輯性和目的性。
費用投入的真實性、有效性、不可變更性：是基于費用投入的合理性基礎上，需要嚴格把關的，而不是把CP/推廣費用變成一種變相的TP促銷去使用；又或者，把TP里面的異質、非統一政策變更為統一的、可折價或易變現的；更有甚至，直接裸價。以上這些，都需要有嚴格的監管機制。
正如某酒企營銷總經理在一次中秋策劃案溝通會上提出，希望每位區域市場負責人想清楚三件事：某特定渠道或產品為什么在原定（年度規劃）基礎上要增加費用投入力度；渠道促銷為什么給1.5元而不是1.2元；消費者促銷投入的實際意義是什么。
考核、激勵辦法：考核目標制定要合理，需要有嚴謹的數據做支撐。數據包含同期數據對比分析、簽約體系綜合量、庫存量、增量機會、外部環境；激勵辦法要有指向性，除業績指標外，質化層面還需要考核參促、客單、結構、時間節點等。質化層面考核不宜過多，一般為1~2項要事。
目標管理：實現目標達成最大化
某白酒企業，在該市場的品牌影響力屬于中等偏低，傳統渠道除4個小區域有一定市場基礎外，其他區域均處于在開發狀態。組織架構，1個核心區域分渠道2+1+3（商），其中餐飲渠道2人，流通渠道3人，導購管理1人。
中秋方案核心區域執行策略：為期30天。總目標：實現中秋業績指標和參促指標。
流通渠道：“線上+線下”，打好市場攻堅戰。
第一階段，政策宣導：為期3~5天，目標所有簽約、非簽約合作終端政策講解到位。一線業務按線路制定終端拜訪計劃，并嚴格按計劃執行。過程管理：手機端+基層管理終端巡訪。
第二階段，核心終端突破：為期10天。結合業務行為、活動前核心終端輔助預熱，從大到小、從易到難，最終目標是實現所有核心終端參促。過程管理：日拜訪計劃、日拜訪結果、真實問題、解決辦法、需要協助。每天晚會（晨會取消）總結，基層管理對需要協助解決的問題，給出建議或措施或協同業務拜訪。
第三階段，核心終端收尾+一般終端參促：為期7天。一般終端更多的是處于跟隨的狀態，集中餐飲、流通人員，前3天為全面撒網，不錯過一家店；后4天為重點跟進，對有興趣或有意向的目標終端重點跟進。
第四階段，一般終端收尾+氛圍營造+其他：其他項，包含費用兌付；答謝會召開（根據實際情況可選擇節前或節后召開）；中秋期間物流、價格管控。氛圍營造，顧名思義，消費者促銷、產品推廣線上線下傳播；終端地堆、貨架陳列標準化。
餐飲終端：利用“餐+飲”完善產品結構。
兩套方案：專銷、主銷終端；一般陳列終端。
第一階段：核心終端，為期7天。結合年度簽約體系+中秋活動+終端意見，協助終端做單店銷量達成“突破口”及進貨計劃。促銷管理部全力配合單店“突破口”推進及人員調度。
第二階段：一般網點銷售氛圍，結合中秋活動，進行掃街，提高中秋期間消費者產品見面率。
總之，目標管理是基于大的目標基礎上，根據終端類型分階段達成。在目標管理上，強勢品牌和弱勢品牌最大的區別是，強勢品牌突出“控”，控量、控價、控節奏；弱勢品牌突出“效率”，把有限的資源、時間、精力放在最核心的終端和業務上，以實現目標最大化。（作者系諫策咨詢項目經理）
