對于汾酒來講,三年經營目標考核完美收官,而集團整體上市也即將完成,但更深層次的改革與探索,仍將持續。
文 | 云酒團隊
3月5日,山西汾酒漲停,當日收盤價報100.17元/股,成交8.68億元,領漲整個食品飲料板塊,總市值達873億元。
約一個月前的2月6日,汾酒開啟“送菜模式”,集團統一采購新鮮蔬菜由專門人員送到每一位員工家里。
在當前疫情形勢還很嚴峻的非常時刻,汾酒的一些變化和舉動引起了很多關注,汾酒作為國企對外和對內的擔當與責任,承擔與信任,愈發凸顯出來。
恰如汾酒黨委書記、董事長、疫情防控工作領導組組長李秋喜在近期工作會議上提出的,在整體經營指標不變的情況下精準施策,汾酒要做到“三個調”與“三個保”——調節奏、調力度、調方式;保利潤、保價格、保股東回報。
這也是非常時期,對員工、對股東、對社會,都有著不同的使命。
送菜背后,是員工的幸福
2月6日,幾輛裝滿土豆、黃瓜、西紅柿、茄子等蔬菜的卡車開進了汾酒廠,這些蔬菜都是汾酒集中采購,并由專門工作人員組織發放給所有的汾酒職工。
在這些“工作人員”中,就有李秋喜的身影。
“疫情不解除,送菜不停止”。這是李秋喜在加強疫情防控關鍵期間走訪廠區發現員工買菜難后第一時間做出的決策。
“三天一送,保證大家的‘菜籃子’始終是滿滿的”,幾千斤蔬菜,在這樣一個特殊的時刻,顯得彌足珍貴,溫暖了每個汾酒人的心,也有效保障了公司整體防疫工作。
汾酒的“菜籃子”,成了酒業抗疫的一個新樣本。送菜背后,反映的是汾酒對員工的關愛與重視。而這樣的關懷,在汾酒早已成為體系并常年保持,是讓員工更有幸福感的一種慣性動作,只是在這個特殊時刻更加凸顯出來。
作為汾酒這個大家庭的“家長”,李秋喜也肩負著讓每一個汾酒人過上幸福生活的責任和使命。
據悉,即便是數年錢白酒市場不景氣的困難形勢下,汾酒也想方設法提高職工工資待遇,不斷優化職工生活質量,讓職工共享發展成果。數據顯示,近年來,公司職工人均年收入由2010年的4.6萬元增加到2019年的10萬元,增長速度在全省國有企業中名列前茅。
在保證職工福利層面,在三年國企改革啟動之初的2017年,汾酒便投入7500余萬元為職工增資,全體職工崗位工資基數上調至1100元,年終獎基數增加2000元,人均年收入達到了7.98萬元,增長幅度超過10%;全年累計安置職工子女就業253人,全年共計繳納工傷保險444.54萬元。
2020年,面對疫情帶來的挑戰,汾酒不但沒有降薪依舊按照計劃對員工崗位工資基數將上調100元,人均月工資增加261元,人均全年增加3132元。
保股東回報,是企業永續的基石
在全球商界,云集全球頂級商業巨頭的“商業圓桌會議”,可謂有著舉足輕重的地位。這個成立于1972年的組織,對全球商業發展有著前瞻性的意義。“公司的首要任務就是讓股東受益,并實現利潤的最大化”,1997年起,該組織發布的每份聲明文件,都明確表示贊同“股東至上”的原則。
這一點,同樣成為汾酒經營發展的原則之一。
2018年,汾酒集團先后剝離旗下山西男籃和汾酒商務中心項目等輔業資產,將部分企業辦社會職能已經移交給地方,并由山西汾酒就汾酒集團旗下酒業發展區銷售公司、杏花村國際貿易公司、寶泉涌、義泉涌等資產進行收購,直至如今基本完成酒類資產的注入。
此后,汾酒引入華潤創業控股子公司華創鑫睿混改,雙方共同成立了管理提升組和營銷協同組,并選派骨干員工赴華潤大學進行交流學習,推動與華潤的戰略協同。一系列動作的背后讓汾酒的資產管理變得更加有效高速。
26年前,山西汾酒就以酒業第一股的身份登陸資本市場;如今,即將完成整體上市的汾酒集團,又將再次創下酒業第一:酒業迎來首只集團上市股。而如今,股價站上百元的突破,或許可以看做汾酒送給股東們一份非常時刻的“非常禮物”。
2018年12月13日晚,汾酒發布了股票激勵計劃。為了進一步建立、健全公司長效激勵機制,吸引和留住優秀人才,充分調動核心骨干員工的積極性,有效地將股東利益、公司利益和員工個人利益結合在一起。
對股東負責的另一面,其實也是汾酒對員工關愛的另一種表現形式。為此,汾酒還制定出臺了股權激勵辦法,讓管理層和核心員工持股,更多激發員工的工作積極性。
企業的可持續發展應當是可持續的和負責任的經營和成長,從而在滿足不斷變化的市場環境和需求以及應對多重利益相關方的訴求過程中,創造商業價值。股東是企業的重要利益相關方,這一點不會改變。
而在股東利益之外,企業還有更大更高的價值追求,對汾酒來說,以混改的路徑為整個山西國企國資改革做樣板,為整個行業高質量發展找路徑,則是“更高的價值”。
做改革樣本,彰顯社會價值
2020年的新《達沃斯宣言》里提出,企業存在的目的,是讓所有利益相關者參與共享的、持續的價值創造。在創造這種價值時,企業不僅為股東,也為所有利益相關者(員工、客戶、供應商、當地社區和整個社會)服務。
時間回到2017年1月,《山西日報》曾刊登文章《2017年,山西國企國資將如何深化改革?》,表示山西國企國資改革雖成效明顯,但是國有經濟還存在著發展粗放、規模不大等諸多問題。
彼時的現狀是,在山西省國企改革的“一盤棋”中,很難從占全省工業利潤比重70%以上的煤炭產業直接下手,勢必有企業擔當先行先試的角色,而汾酒集團主動擔當了這一角色。
彼時,李秋喜明確表示“愿當改革先鋒打頭陣”。
從某種程度上說,汾酒的改革,是一次劃時代意義的“新試點”——沒有經驗照搬,沒有模式可尋,對李秋喜和所有汾酒人來說,都是在摸著石頭過河。
▲汾酒黨委書記、董事長李秋喜
在2019年年底的經銷商大會上,李秋喜對三年的改革路徑進行總結,稱之為“艱難的三年、罕見的三年,也是翻天覆地的三年”。
三年來,汾酒通過嚴格選聘管理團隊、科學制定發展目標、充分合理授權放權和考核激勵動真碰硬、引入戰投、推進混改等一系列改革舉措,創造了“汾酒速度”“汾酒加速度”——汾酒銷售團隊由500余人增長至4000余人;汾酒經銷商數量由700余家增長至2000余家;汾酒專賣店數量由400多家增長至900多家;汾酒經銷網點從5萬家激增至70余萬家;汾酒億元以上市場數量翻了一番。
對于汾酒來講,三年經營目標考核完美收官,而集團整體上市也即將完成,但更深層次的改革與探索,仍將持續。
混改、引入戰投、整體上市逐步落地的戰略前瞻下,股權激勵更成為汾酒深化改革的重要信號。改革呈現的勢能也賦予了汾酒人更強的使命感,他們有老名酒的自豪、也有那種必勝的信心,激勵之外,這個團隊將被激發出無與倫比的戰斗力,也一定會讓新時代的“汾酒速度”更快更穩健。
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