“未來3年，我們將在甘肅全省范圍內打造義順酒便利門店300家。”甘肅義順老張的店品牌管理有限責任公司總經理、甘肅義順酒便利企業管理有限責任公司總經理張世旺這樣說道。
5月19日，義順酒便利蘭州001號店舉行開業慶典。作為甘肅省首家擁抱新零售的酒類流通企業，在過去的一年中，義順酒便利項目已經在浙江省寧波市和甘肅省內的甘南藏族自治州（合作市）、臨夏回族自治州、天水市（武山縣）、蘭州市（皋蘭縣）、定西市（岷縣）、慶陽市（環縣）、張掖市、平涼市等10個地區成功簽約。
蘭州001號店的建立，標志著義順酒便利項目已完成磨合優化，正式開始向省內外推廣布局。以此為起點回看其近年來的擴張布局，義順的轉型與求變，或許又可帶來更多思考。
傳送門：甘肅義順集團董事長張秉慶做客云酒直播·公益直播月，暢談《疫情之下，經銷商的應對策略與重生之道》
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“不賺錢”的合伙人計劃
如果說2015年開設的終端老張的店是以百貨為主的便利式門店，那么義順酒便利則是專注酒水銷售的專賣店。前者以提供百貨為主，酒水銷售是其中一部分，同時提供會員制與增值服務等內容；后者則是專注名酒銷售，在酒上下足功夫。
與傳統酒類連鎖不同，義順酒便利通過招募合伙人擔任店長，除卻繳納一定量的履約保證金以外，合伙人優先享受薪酬待遇、門店資金、裝修、貨源供給等皆由總部投資，門店年度利潤的60%也將由合伙人獲得。
從形式上來看，義順酒便利的項目模式就是兩個詞：低風險、內循環。
通過嚴格的合伙人審定來確認人選，降低用人風險，并且優先員工，鼓勵員工創業，“讓員工成為老板”。公司通過推出“相約2025”員工內購股票集權股，使得“商者有其股”；合伙人計劃則優先向滿足合伙人條件的本集團員工開放，鼓勵“自家人干自家事”，以實現人力資源的有效運轉。
和合伙人并駕齊驅的，還有終端建設的另外兩大板塊：名品和團隊。
義順集團通過長達30年的酒行業深耕的基礎和企業背景，積累了很大一批國內名酒的優秀資源，是茅臺、五糧液、國窖1573、汾酒、劍南春、國臺酒、濱河九糧液、威龍葡萄酒等名酒的一級經銷商，豐富的業內資源為終端建設提供了豐富的酒水資源，從品質、產地、口碑上得到了強有力的保證。
五糧液集團五糧濃香系列酒甘肅辦事處總經理譚兆軍表示，義順酒便利作為義順集團旗下重要的支撐部分，也一直為五糧濃香公司所看重。這是滿足消費者進店消費、線上下單、門店配送等多場景消費需求的一個新型零售平臺，是五糧濃香公司品牌重要的展示平臺。
與以往酒類銷售團隊建設不同，義順走的是兩步戰略：
第一步是“本部管貨”，所開設門店的資源、團隊建設、貨源供給、文化培養皆由義順集團本部負責；
第二步是“分部管銷”，每一個門店分部都由專門的運營、銷售團隊負責設計，在為終端建設去短板的同時，亦可應對不同市場的差異化需求，并形成共建共享的“眾創”門店運營體系，經過磨合優化后廣泛投入市場普及。
同時，義順酒便利終端同樣十分注重消費者培養。
老張的店采取會員制，幫助義順酒便利終端的建設獲得了第一手客戶資源。一個從“零”開始的新終端不僅要能“能買酒，有酒賣”，更要“走進來，推出去”。
為此，義順酒便利的終端建設以“通道直達”的形式開展，通過減少商品中間流通環節，打造“互聯網平臺+呼叫中心+實體門店+30分鐘配送”線上線下一體的經營模式，實現互聯網訂酒平臺全覆蓋，為消費者提供全新購物體驗。長時間的消費培養可以幫助消費者養成“門店嘗新”的基本意識，漸漸養成“到店買自飲酒”的習慣，從而實現線上線下的互相引流。
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義順為何看好酒類連鎖？
在酒類流通轉型升級過程中，作為酒類超商的義順集團為何偏偏看重酒類連鎖？
在義順集團董事長張秉慶看來，“酒類市場正發生深刻變化，酒類連鎖是大勢所趨。未來所有的消費和服務類門店，發展趨勢就是連鎖。預計未來五年內，必然出現酒類連鎖領軍品牌，引領行業發展。”
回顧義順集團的發展路程，其走過了四個階段。
從小賣部到商號
始建于1925年的“義順張”老商號，最早只是康樂縣的一個平平無奇的小賣部。
在1998年確立賣名酒的思路后，義順便開始了幾十年如一日的名酒經銷之路。“麻雀雖小、五臟俱全”，擁有老字號招牌的義順，秉承了老商號所推崇的“仁義禮智信”的經商中庸之道，同時也敏銳捕捉著酒行業的市場信號。
發展至今，義順已經成為西北乃至全國地區知名的酒業流通和銷售集團，近百年的歷史傳承造就了義順商號的傳奇故事。
名酒賦能
在合理利用前期雜貨售賣、零散區域小酒代理所積累下來的資源的同時，義順中式的“君子經商”為其帶來了穩定的客戶群體。1998年成為五糧液經銷商，2002年成為劍南春經銷商，義順在企業快速奔跑期實現了市場布局、銷售規模全省領先的目標。
聯銷下沉
2008年后的數年間，白酒市場步入深度調整期，義順憑借“聯銷體系”順利應對行業挑戰，通過渠道下沉戰略和多元產品，成功穿越行業波動，實現跨越式增長。
義順所采取的聯銷體系，即現在流行的“扁平化終端”，這一概念在當年很罕見，很多酒企也無法輕易嘗試。終端體系的建立意味著要付出大量的時間、人力、資源來進行渠道下沉，而義順布局“先人一步”，提前洞察到了白酒市場未來的發展趨勢。歷史證明，義順提前布局下的“聯銷體系”成為了其日后規避沖擊，獲取市場先機的有力武器。
面對2012年的白酒寒冬，高端白酒品牌普遍成為重災區。傳統團購渠道成為雙刃劍，針對公務消費建立起來的團購渠道紛紛“失效”。而義順在此前布局中注重民間消費，地縣下沉和企業渠道起到了十分重要的緩沖作用。加之2014年合作茅臺，義順實現了從上游供應鏈到下端運營能力的全面升級。
省際連鎖
面對C端市場逐漸顯現出的新趨勢，2022年義順提出“3年300家”目標。
相關數據顯示，酒類連鎖店三個梯隊分別為：全國性大型酒水連鎖品牌、重大區域性連鎖品牌和省內中小企業連鎖品牌。
作為目前暫時屬于第三梯隊的省內連鎖品牌，義順終端數量已達到300多家。其所制定的300家目標，將門店開設圍繞蘭州、臨夏、合作三個基礎地級市，進行地市、地縣的全網格覆蓋，若目標達成即可實現甘肅市場的高占有率。
張秉慶預測，“未來，酒類連鎖店將會像醫藥連鎖店一樣，遍布大街小巷，服務我們的酒類消費。”在新時代背景下，義順又提出了“完成全國營銷網絡布局，成為酒類營銷第一團隊，謀求企業股票上市”的中期目標，對于這家“年輕”的百年企業來說，意味著全新的機會與挑戰。
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轉型發力要“有的放矢”
在2021全國酒類零售連鎖業（春季）峰會上，中國酒類流通協會副秘書長、零售連鎖專委會常務副會長兼秘書長趙禹表示，與全國醫藥行業、酒店行業和餐飲行業的較高的連鎖化率相比，我國酒類行業連鎖化率不足5%，未來增長空間巨大。
對于進軍連鎖賽道的義順而言，面對疫情帶來的市場沖擊，公司在2021年仍然實現了兩位數增長。對此張秉慶表示：“‘反脆弱’是內外結合，對外業務拓展、對內組織管理升級，是一套完整的組合拳。”
弘章資本創始合伙人翁怡諾在第12屆中國高成長連鎖行業峰會上表示，零售連鎖業態的發展表現出“由大到小”，“由慢變快”迭代趨勢。大商“連鎖”未必不可實現，但其中的機遇和不確定性同樣巨大。
首先，連鎖模式作為新零售發展模式的分支，進入新時代后，“MINI”（小門店）模式正在逐漸替代大型連鎖門店，從“大而全”進入到“小而精”的發展新階段，如盒馬鮮生、良品鋪子等，均已廣泛開啟了小連鎖門店模式。
相較于大型連鎖店，小連鎖店的優勢在于成本低，可選店址豐富，但門店承載量小、難以引流成為了硬傷。傳統酒商轉型連鎖可以實現資源的統一調配，避免了多級經銷帶來的資金重復投入和折損問題，而其中最大的紅利就是減少流通環節，能夠和用戶建立面對面的溝通和連接，讓生意實現可持續發展。
即便是大商自建連鎖終端，也并非掛個連鎖招牌就可以高枕無憂。
連鎖專家文志宏認為，自建連鎖終端最大的挑戰，莫過于找準連鎖經營的三個核心：盈利、復制和賦能。其中盈利既是最基礎的，也是最困難的，只有找到最合適自身的單店盈利模式，才能避免“跑得越快死得越快，做得越大倒起來也越快”；復制方面，品牌除了連鎖以外，亦要有其他可拓展的復制模式，如會員制、加盟制等；賦能則要有足夠的產品資源和文化作為支撐。
義順酒便利作為起源于甘肅的老牌酒業流通銷售公司，在西北地區有著不小的知名度。因此在進行西北區域的終端自建的時候就要立足于“老商號”的口碑，以消費者和經銷商加盟者的信任為基石進行終端自建。而在開拓全國終端市場的時候，就要立足于“品牌+口碑”的雙重建設。張秉慶表示，義順在業務上的擴張是為了活下去，實現更精準地發力，做“一米寬、一千米深的概念系統”。
站在酒類行業大背景下，以連鎖品牌專營店為模板的加盟模式并不罕見，而針對大商自建終端這一現象，這意味著搶占C端是新零售獲得酒類市場競爭優勢的大趨勢，隨著未來該模式的不斷擴張，各大經銷商對其的認知和行動會更加趨近白熱化。
要想實現渠道扁平化，實現終端自建，一方面，企業要有很強的精細化管理能力，既包括企業對于深度分銷、分銷協作能力的高把控，也需要企業有著垂直的架構運作能力。企業從上游的渠道供應鏈一直到下游直面C端客戶的終端端口，一條龍服務需要由企業實現“方向總引，個性突出”，做到渠道、級別和服務的統一把控。
另一方面，企業也要有較強的品牌塑造力。對于中小型酒企而言，需要在進行品牌力塑造的時候有所側重。
義順酒便利連鎖模式的成功是基于其多年的行業積累而成的，酒便利的連鎖模式并不是萬能神丹，不能解決所有酒企面臨的市場擠壓的問題。如果只是模式的復制粘貼，只能是“一拳打在棉花上”。要想在C端終端擴張戰中獲取一席之地，仍需對企業進行更深層級的定位。
