凡是有活力和持續成長力的公司，都是善于不斷“搞事情”的公司。
文｜張曉麗
作者系汾酒·汾酒商學院、汾酒科技&創意定制一體化咨詢顧問
一切的成功都是人的成功，一個組織的成功，就是一群人的成功。問題是，一個人成功尚屬不易，如何才能保證一群人成功呢？
“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”，保持組織活力，才能清澈見底，奔流不息。
2016年至今，筆者為汾酒商學院服務的過程，也是不斷激發組織活力的過程，通過不斷有預謀、有計劃的“搞事情”，激發員工的斗志、信心，技能、團隊精神，不斷實現能力升維，構建新時代核心能力。
那么，到底怎樣搞才有效？
“實踐課”踐行真干！這樣搞事情很有效
1、行不行，市場上練
“士兵不是培養出來的，要趕緊上戰場”。
被定義為白酒行業新10年的當下，要求人才不僅要有豐富的理論知識，更要有腳踏實地能做“具體事”的能力。基于這樣的用人、育人理念，筆者與汾酒商學院執行機構一起，決定帶領學員們在市場上來一堂“真干”的案例課。
由汾酒不同部門、不同崗位上的員工、部分經銷商組成的學員，每次實踐課分成5組，放到一個具體的市場上進行PK。
具體PK的內容為各小組在3天內完成指定汾酒產品在當地市場的銷售，最后以銷售額和利潤作為主要的考核指標。在實踐過程中，每個小組可獲得一定數額的虛擬市場啟動資金和相應的市場費用，費用投入遠低于常規市場費用投入比例。用一句話說明：就是在規定的時間用有限的資源將銷量和利潤做到最大！而這也正是企業在經營過程中所要面對的命題。
“實踐課”完全是一次真刀真槍的市場競爭，在真實市場開打，用真實產品交戰，投入真金白銀的市場費用，除了禁止竄貨和價格體系的約束，沒有其他任何限制，勝負結果完全取決于戰隊表現。
2、真刀真槍，要練哪些能力？
這樣的實踐課，是不是只讓營銷崗的員工參與？
未來有競爭力的組織能力，實際上就是全員面向顧客的能力。拼殺在一線的營銷人員深刻了解市場、了解顧客需求責無旁貸。但有多少企業，因為后端的人員離市場太遠，無法換位思考，造成企業內耗？所以，實踐課要涵蓋營銷、生產、財務、市場、人資等各崗位人員，讓大家都能通過這樣的實踐演練觸摸真實的市場、與真實的消費者面對面。
2017年9月，來自營銷崗上的員工率先沖向汾酒山東區重點市場之一的濟寧市場，他們被分成5組，分別被分到濟寧市場的5個銷售片區上。
整個實踐課表現為3天的市場銷量PK，實際背后的技撐是一個完整的操作系統，具體分為“實踐課理論教學——小組成員調研、撰寫市場操作方案——專家對方案進行指導修正——實踐前市場再調研和方案可執行性論證——市場實踐——實踐總結PK”6大部分組成，歷時1個月。所以，我們看到的3天市場PK，背后考驗的是員工系統操作市場的思維方式和能力。
3天的時間，完成了日常3倍的銷量，在市場上試驗執行了至少8種推廣方式。這其中包括將線上的粉絲引流到線下的“汾酒官方旗艦店（濟寧站）粉絲見面會”推廣活動、小天鵝公司合作的異業聯盟推廣活動、針對酒樓的文化營銷活動、最“笨”的掃街完善市場基礎建設等，其中最有意思的是有一個小組竟然把酒賣給了交警，還說服交警拿著汾酒與組員一起合了影。
這次實踐活動，充分激發了個人和團隊的潛能，短短三天，就在濟寧市場試驗出了幾套切實可行的市場開拓、推廣方案。為了進一步落實這次實踐課的成果轉化，完成向市場賦能，團隊在活動后撰寫了200多頁的《汾酒商學院實踐課（濟寧站）藍皮書》，對濟寧市場所轄區域進行了詳細的分析，并結合學員的實踐策略細化出切實可行的執行細則。
2017年11月，來自各后臺管理部門的員工在汾酒京津冀重點市場的天津濱海新區開戰。同樣的規則，不一樣的要求，對于管理線上的員工來說，在本次實踐中，特別加入“組織管理”和“計劃管理”的內容，并將這些內容轉化在實踐活動中。在這個全新的汾酒待開拓市場，3天時間，完成了該市場日常數10倍的銷量。活動結束后，當地經銷商信心大增，要求在2018年承擔數倍于2017年的銷量。
2018年4月，來自生產線上的員工在汾酒樣板市場大同接受從來沒有過的挑戰，這些平時離市場很遠的員工，第一次觸摸真實的市場，用這樣全新的方式實現自我超越。對他們的要求就是把生產中的專業能力轉化成市場推廣能力，所以在實踐課中，原糧、曲塊、酒醅等這些日常只能在車間見到的物料，被當作真實的與消費者溝通的道具，而專業的真偽酒辯別表演更是引來大量消費者駐足觀看。
“與陌生人說話”成為這些生產線上的員工們第一道要逾越的障礙，一位90后小伙兒，實踐課第一天，不敢進店、不敢溝通，更不用說推薦產品，第二天，敢進店、敢推薦，第三天，竟然可以和店老板坐在那嘮上半天。實踐課結束后，根據三天集中對市場的了解，我們給出了大同市場向“創銷時代”轉型的建議。
2018年系列實踐課也都一一籌備落實中……
每個實踐小組都是一個自主經營體，如果他們想取得理想成績，必須像CEO一樣思考，像創業公司一樣工作。
凌晨睡、清晨起，每天工作20小時，平均每天2萬步。每天收工后，要求必須開小組會議，并將總結結果和第二天方案匯報于管理組，在實踐課期間，我們在設計上也刻意加大了工作強度并根據現場執行情況設置難度。
幾次實踐課下來，對于營銷崗的員工來說，最大的收獲就是對經營的重新理解、對團隊凝聚力和向心力的感知，都與日常中發生了很大改變。在PK總結中，甚至有的組熱淚盈眶，向那幾天的奮斗致敬。對于非營銷崗的員工來說，沒有實踐之前，他們理解的阿米巴經營中“人人都是經營者”、“銷售部門和制造部門都是利潤中心”、“銷售最大化和費用最小化”、“付出不亞于任何人的努力”，這些理念時，基本都停留在字面上，很難在實際工作中最轉化。
實踐課結束，筆者再去問生產一線的員工，他們是不是利潤中心時，他們都齊刷刷的點頭，因為他們在市場中遭遇最大的難題就是終端和顧客對于價格的“斤斤計較”，大家終于理解了提高效率，節省的每一分錢在市場上都可以體現為利潤，并且在辛苦的付出中、接連的打擊中，明白了若不付出不亞于任何人的努力，想要做到利潤最大化幾無可能。
緊盯經營目標，才能不“瞎搞”
組織是為實現個人生存目標和組織目標而存在的。組織存在的關鍵就在于對目標的實現和貢獻。
凡是有活力和持續成長力的公司，都是善于不斷“搞事情”的公司。這些公司不是瞎搞，搞事情的目的都是為了實現企業的經營目標。比如特別能“搞事情”的華為，最近幾年一直實行輪值CEO，這種事情不是一般企業敢搞的，搞不好就搞亂套了。但華為為什么敢搞呢，就是因為華為的目標很清晰，第一在管理上避免僵化和官僚作風的大企業病，大企業依然保持向小企業一樣的活力，所以，手握重權的CEO是輪值的，這就斷了搞關系的可能。第二，任正非認為”未來的競爭是班長的戰爭“，所有資源和決策權向一線傾斜，所以誰是CEO就沒有那么重要了。
汾酒商學院搞的一系列事情，也是緊緊圍繞兩點展開：即“全員營銷”和“汾酒人的８項能力”，這是李秋喜董長為汾酒提出的人才戰略，汾酒商學院通過搞事情來孵化、落實和增長這些能力。
給白酒企業的幾點建議
新時代對白酒企業的挑戰，首先就是管理的挑戰。在管理上能不能轉型為具有互聯網思維特質的企業，將是未來競爭的關鍵。這些特質包括：改變目前白酒行業層級森嚴的層級結構，由管控向協同轉變；擴大組織邊界，將經銷商、終端商、核心消費者都納入到企業平臺上來，統一價值觀、統一工作習慣和流程；由封閉走向開放和分享。
組織的轉型甚至難于營銷的轉型，畢竟人的工作是最難的工作，從現在開始，想一想，“搞點什么事情”來推動轉型?
