在著手布局線下門店之前,歌德盈香已經埋下一個重要伏筆。
文|云酒團隊
今年5月,光大控股方面宣布,旗下人民幣夾層基金已完成對歌德盈香的股權投資,金額10億。這是繼阿里巴巴注資1919后,酒業流通與資本共舞的另一個故事。
情節至此,故事并未結束。歌德盈香總裁劉旭在接受云酒頭條專訪時透露,這輪融資,投資方并非只有光大控股一家,與其他投資方的合作也在推進中,如果順利達成,歌德這輪融資總額將在20億左右。
▲歌德盈香總裁劉旭
沖突
同樣完成巨額融資,歌德盈香和1919帶來的觀感卻不相同。
2018年10月,當1919宣布獲得來自阿里巴巴的20億投資時,業界震撼之余,不禁聯想下一個獲巨額融資新零售選手。
及至歌德盈香,大家顯然淡定得多。
這是好事。有老酒業務“兜底”,再加上在連鎖酒行上的內生盈利能力,似乎為歌德影響構建起厚厚的安全層。因此,10億融資有點像一部節奏平緩的電影。
但梳理歌德盈香資本內外的故事,你又會發現,并不是所有的精彩都表現為跌宕起伏。相比于風暴本身的樣子,總有人更想描繪在大海深處暗潮涌動。
從歌德盈香對新零售業務的發展和規劃路徑里,可以找到三個頗具代表性的關鍵詞:直營、不燒錢、高密度覆蓋。
這是歌德的特色和優勢。但如果將三個因素放在一起,很多人會感受到一種“沖突”。
一般來說,不燒錢+直營,無異于限制了一家連鎖企業的開店速度。因此,想要實現高密度覆蓋,必定需要經歷漫長的裂變期。
那么,預期中的開店目標將如何實現呢?歌德盈香準備了怎樣的解決方案?
轉身的時機與藝術
資本顯然是答案之一。
在酒業流通領域,有兩個備受矚目的“資本大年”。
一個是2014-2015年。期間,酒仙網累計融資10億以上,1919登陸新三板,中酒網成功嫁入青青稞酒,也買酒獲得歌德盈香的股權投資。有媒體在文章中寫到:“它們在資本市場上的動作之頻、幅度之大、影響之遠,為數年來罕見。”
另一個便是2018-2019年:1919獲阿里巴巴20億戰略投資,華致酒行終圓上市夢,光大控股旗下夾層基金向歌德盈香注資10億。
“新零售”概念便在兩個“大年”之間登上歷史舞臺,似乎也為新一輪資本熱潮打開了更大的想象空間。
而回看兩個“資本大年”,歌德盈香都是其中的活躍分子。只不過,五年之間,這位以老酒起家的零售愛好者轉換了角色。
昔日它是投資人,斥資6億收購也買酒,由此進軍酒業O2O,并在分分合合之中,將酒老板納入麾下;而今它是融資方,迎接資本進入的時機,正是規劃中的“新零售業務加速年”。
經過前期的模式論證,進入2019年,歌德盈香的新零售業務明顯提速。按照規劃,到今年年底,也買酒的門店數量將從年初的600家提升至2000家。
由此來看,在一系列資本攪動酒業流通的故事里,歌德盈香算得上一種頗具標志性的存在:以并購為故事的起點,通過對模式的論證和試驗,找到合理的盈利模式后,再借助資本力量來加快步調。
對于前文提到的沖突,資本無疑將充當潤滑劑的角色。
“非暴力”革命
對把盈利擺在首位的歌德盈香來說,更值得玩味的是資本之外的故事。
從2016年開始,歌德盈香著手布局線下門店,將也買酒朝著連鎖酒行的方向打造,而不再是單純的垂直電商,經營范疇也由葡萄酒擴展至全品類。
經過幾年摸索,歌德盈香通過打通線上線下、縮短鏈條、提升效率和優化體驗,構建起新零售模型。再加上對酒老板的收購,到2018年底,已擁有直營門店600家,成為全國最大的直營連鎖酒行。
回頭來看,在著手布局線下門店之前,歌德盈香已經埋下一個重要伏筆。
2015年11月,在收購也買酒5個月后,歌德盈香在北京舉行戰略合作研討會,同時與來自廣東、福建、浙江、河南、湖北、湖南、四川等7省11家酒類流通大商簽訂合資協議,確定了成立合資公司的發展方向。
恰是這次簽約,在很大程度上決定了也買酒日后的發展路線,讓它成為有別于其他新零售選手的另一種模式。
不難想象,選定合作伙伴的另一面,便是明確競爭對手是誰。
從一開始,歌德為自己選定的合作伙伴便是巨頭中的巨頭,11家大商合計年銷售規模超過100億元。而它的對手,其實是零落四散的煙酒店。
今年年初,歌德盈香聯手四家華南大商,共同成立華南也買酒,計劃3年內在華南地區投資10億以上,開設門店3000家以上。隨即又與河南喜洋洋、煙臺華新、青島飲料集團、寧波卡特維拉、溫州中源、湖北人人大、湖南同舟商貿等大商簽約,成立合資公司,在華南、上海、湖南、湖北、河南、山東、浙江等地共同開設買酒直營店。
由此可見,在酒類流通領域,歌德盈香推行新事物的方式是并不極端,更像一場“非暴力革命”。不做“顛覆者”,而是要做“時代里被需要的那一個”,正如劉旭提出的“三個喜歡”,力求讓廠家、消費者以及大商都滿意。
從目前的成效來看,這種溫和的引導已經展現出它的力量。
充分調動大商的優勢資源,一方面為單店盈利提供了先決條件,另一方面也提升了開店效率。
可見,讓大商喜歡,幾乎是關乎眼下命運的一環。這也從一個側面反映了現階段酒業流通變革之難。
理性的浪漫主義
歌德盈香的思路里處處透露著理性主義,每一個抉擇都是基于商業邏輯本身,每一個舉動都帶著鮮明的指向性,更重要的是,永遠不忘盈利的初衷。
但在連鎖模式的選擇上,歌德盈香卻透露出些許理想主義,堅定地選擇直營。
從不同行業來看,直營者往往帶著一種對傳統模式堅決Say No的決絕。
特斯拉CEO馬斯克便希望牢牢把握住這個品牌的控制權,避免品牌形象消耗,同時保證高質量的店內服務和用戶體驗。
跟酒行業類似,汽車行業普遍采用經銷商模式。通過招募經銷商,廠家能夠迅速將自己的車型布局到全國,不占用整車廠本身的土地、人員等固定成本,這種模式已在中國乃至全球被驗證為最有效的銷售模式。
然而,特斯拉不想交給經銷商賣,并確信經銷商也不愿意賣。
實際上,作為汽車領域的“新物種”,潛在用戶既需要了解特斯拉,也需要了解電動汽車。于是,特斯拉希望通過直營店來進行消費者教育,正如當年蘋果建立自己的零售店。所以,它常常把店開在繁華地段。在購物廣場和鬧市區,讓這一新物種充分融入人們生活。
酒與電動汽車是八竿子打不著的兩種產品,但酒企未嘗沒有關于直營的幻想。只不過基于產品特性和產業邏輯,很難像特斯拉一樣將直營徹底落地。
歌德盈香于是跳出來說:“我來做直營”。
“就定制產品而言,一瓶酒從廠家送到消費者手里,唯一需要經過的就是我們的店員”,劉旭表示,“我們左手跟廠家做定制,右手就直接推給消費者。每個月企業對我的店長、店員都有培訓,這樣我的店員實際上也是廠家的銷售員,廠家給的空間和支持,能夠直接轉化成消費者服務。”
同時,透過直營門店,也可以通過大數據分析,對消費者進行購買頻次分級,以店為單位,對性別、品類、價位、用途,分級之后,有針對性地搞活動、做服務。
顯然,歌德盈香希望走出一條更徹底的消費者路線。在劉旭看來,加盟的本質仍帶有B2B的色彩,具有批發的屬性,直營才能真正做到直面消費者。而無論是對廠家還是大商而言,終將是消費者引領未來。
對于也買酒這幾年的發展路徑,你怎么看?文末留言等你分享!