君子豹變，其文蔚也！郎酒這次直營試點是否開啟郎酒新一輪營銷模式變革？
記者 | 郁璐 編輯 | 白晨 美編 | 古德白
近日，微酒記者從市場獲悉：郎酒在成都設立了全資直營子公司，重點圍繞核心終端和核心團購商搭建平臺，以此深度培育消費者。而目前，成都直營公司聚焦運作郎牌特曲（以下簡稱郎特），目標是在成都市場搶下2億的市場份額。
所謂“君子豹變，其文蔚也”。在酒企迎合市場變化的自我革新歷程中，郎酒在董事長汪俊林的帶領之下，過去十多年一直都是最靈活的名酒企業之一。從曾經在業內聞名的“群狼戰術”到事業部垂直運營，再到事業部“五變三”......可以說有汪俊林的郎酒在營銷模式變革上一直都是敏銳而敏捷的。
那么，郎酒今天的直營試點，其謀“變”的邏輯是什么？對行業又有哪些啟示？
01
在成都搞直營模式試點，郎酒謀“變”的邏輯
“這是郎酒在營銷模式變革上又一次新嘗試。”據知情人士透露：“郎酒此次選在成都設立直營公司，聚焦郎特系列產品的運營，或可為其他省會市場的進一步突破提煉模式。”
“因為目前郎特核心市場聚焦在江蘇、河南等地，其他市場拓展相對較慢。”有經銷商指出，郎酒試水直營模式是希望以廠家的資源和實力在一些薄弱卻重要的市場去打開局面。
“而成都作為根據地，在家門口比較容易掌控；另外成都是重要的二線城市，對西南市場有重要的影響力和輻射力。”在上述經銷商看來，郎酒選擇在成都試點，除了戰略考量外，還多了一份勝算。
此外，有知情人士坦言，“從郎特在成都市場的實際情況來看，渠道布局尚待完善；那此時廠家試點直營的好處是不會觸及現有經銷商的利益；而且還能幫助現有經銷商做強氛圍。如果拓展效果可以，大可在其他省會城市嘗試復制；反之，對市場整體影響也不會太大。”
甚至有行業人士大膽推測，郎酒現在已經開始做渠道扁平化了，這種直營模式不排除以后會擴大到其他核心品牌。
總的來說，品牌策劃專家鄒文武認為，“直營公司可以幫助郎酒打造核心樣板掌控核心渠道，這樣操作對整個郎酒銷售系統會有促進作用，目前名酒企業做直營的公司在逐漸增加，這樣有助于提升企業品牌力和市場掌控力，有助于企業更好地進行品牌建設和市場開拓。”
不過也有行業觀察人士指出，因為直營模式需要一個比較大的團隊來做終端拓展和管理；而對于企業而言，占用大量資金；如果管理不善就會效率低下；這對郎酒的市場精細化管理和執行力是一個考驗。
值得注意的是，郎特的目標是要在成都“啃下”2億的蛋糕。
而在競爭激烈的成都市場，面臨五糧液、瀘州老窖、劍南春、水井坊等強勢品牌的直面競爭，郎特需要投入更多的人力和物力，那么直營模式是有價值的選項。
顯然，郎特強勢出擊勢必會“擠壓”到本土其他品牌的份額。有專家表示，或將對豐谷、小角樓等酒廠造成直接的沖擊。
02
回顧過去十多年，郎酒在營銷模式變革一直都反應敏捷
眾所周知，受益于郎酒民營體制的特點，相比于其他名酒，在過去十多年，郎酒在營銷模式變革上一直都是靈活、高效的，始終能抓住市場的趨勢，快速反應。
“從十二年前的‘雙軌制’到如今試點直營，郎酒一直都在順應市場趨勢調節營銷模式。”有行業觀察人士指出，這次或將是郎酒在組織結構和營銷模式又一次嘗試變革的開端。
規模擴張時代，“事業部+大區”驅動郎酒邁入百億
早在2006年，郎酒在與茅臺、五糧液等名酒的激烈競爭中，就是通過營銷模式的變革彌補了當時在品牌力上的短板。
具體來說，郎酒銷售公司下設事業部，實行“事業部+大區”的雙軌制，也被稱為“矩陣式”組織結構，進行雙重管理；以此實現了對五大事業部和西南、華東、華南、中原、東北、西北六個銷售大區以及各城市55個辦事處的管理運營網絡。其中，五大事業部產品到各個大區，由大區在區域市場進行推廣、銷售，同時事業部對各個區域也有管理、招商、推廣的權力。
而通過這種“事業部+大區”的模式，也就是“群狼”戰術，郎酒在渠道上得以盡快的扁平化，并有效的管控了市場，在打擊串貨、維護價格體系上起了非常重要的作用，提升了郎酒的品牌力。
值得關注的是，當時正處于郎酒規模化發展初期，而“雙軌制”在好處就是最大限度發揮大區和事業部在市場上的潛能；大區把各個事業部的產品在區域內進行渠道占領，使得郎酒不同的產品在各個市場各個渠道都有表現，這樣能快速占領市場和擴大規模。
最重要的是在市場銷售上，從2006年到2012年，郎酒業績從7.5億躍升到110億。
五年四“變”，郎酒向品牌驅動靠攏
不過快速發展的同時，問題也漸漸暴露：一是，市場開始出現混亂。因為大區能招商、推廣，事業部也能，權利出現重疊；第二是大區會有選擇性地推動產品，利益發生了沖突，而且市場反應也慢。
而行業在2012年的一輪調整，也讓單純的渠道模式驅動受阻，品牌驅動價值在顯現。而在接下來的五年里，郎酒為市場變化，對營銷模式進行了多次變革。
首先，從“雙規制”到準公司運營垂直管理模式。
“雙規制”下大區是很難推動郎酒品牌提升的。所以郎酒在2012年底，將“雙規制”調整為準公司運營的垂直管理模式，銷售公司營銷模式由“矩陣式組織結構”變革成“準公司運營管理”，實現紅花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通品牌五大事業部獨立運作，獨立管理。
此時，各大事業部全權負責相應品牌的市場運行管理，包括業務區劃分、市場規劃、辦事處團隊管理考核、具體市場運作指揮等。
這樣一來，事業部聚集到品牌的發展中，集中力量打造大單品。而且伴隨著郎酒將經營權、抉擇權和監督權全部分開，事業部在市場運營、戰略規劃上更加科學化和可控化，在打造品牌上，更加給力，且規避了之前“雙軌制”的弊端。
其次，徹底取消大區制，事業部做加法：“五變六”。
到了2015年底，郎酒徹底取消大區制，并將當時發展迅速，市場近20億的小貴賓郎從流通事業部中剝離出來，成立了小郎酒事業部，原流通事業部運營的包括賓郎、嘉賓郎在內的大酒產品歸屬流通事業部繼續運營，到此，郎酒形成了紅花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通品牌、小郎酒六大事業部并行的狀態。
再次，資源聚焦做大單品，事業部做減法：事業部“五變三”。
而為了聚焦資源做大單品，在2016年，老郎酒事業部合并入紅花郎事業部。
直到去年，郎牌原漿、新郎酒兩個事業部與郎牌特曲事業部合并，五大事業部調整為紅花郎、小郎酒、郎牌特曲三大事業部。
最后，“殺入”高端打造品牌，事業部更名。
根據市場的變化，郎酒敏銳地捕捉到茅臺的拉伸為高端醬酒留下了空間，隨之進行戰略的調整，為了聚焦高端醬酒，使得青花郎進一步突破，郎酒將紅花郎事業部變更為青花郎事業部，在青花郎的市場管理，品牌運營上進行傾斜。
結果便是在2017年，青花郎事業部的商家規模與銷售規模持續擴大，不到一年的時間，青花郎銷售同比增長122%。事業部對品牌的打造力度可見一斑。
03
從行業再看郎酒“試點”，加碼終端建根據地是大勢
從前文對郎酒過去十多年營銷模式變革的梳理可以知道：郎酒一直對市場競爭趨勢都有著敏銳嗅覺和敏捷的反應。那么，郎酒在成都試點直營對行業有哪些啟示？
對于郎酒的成都直營公司，白酒營銷專家肖竹青認為郎酒是想要在成都建立牢固的根據地市場，“一個是從大環境上來講，白酒市場的格局基本上已經確定，那么每個品牌必須要有核心根據地市場；而郎酒做直營公司也是為了奠定根據地市場。”
而且業內眾多人士表示，建立核心根據地已經深入到各個酒企內心，這已經成為酒企在營銷上的趨勢。
縱觀酒業，不論是全國性品牌還是區域品牌，都把建設根據地作為市場建設的核心任務。因為根據地建設的過程中能夠承擔試錯、樣板總結和團隊打造等重任，并能為其他市場的拓展提供經驗。
不過在郎酒直營公司中，另外一個“抓手”就是終端。郎酒希望借助于核心終端的打造，建立利益聯盟體，直控終端。
“直營意味著公司直控終端，中間環節的利潤空間讓出來，去做終端和消費者的建設。”經銷商認為這是郎特的有益嘗試，因為直營公司投入到終端，把氛圍做起來，在有效控制市場后，使得經銷商有錢可賺，終端和經銷商能夠維護甚至控制，而且控終端已是趨勢，全國名酒都在干這樣的事情。
就如水井坊的新總代模式，公司負責銷售前端管理，實現對核心終端的掌控和開拓，總代作為銷售服務平臺負責銷售后端包括訂單處理、物流、倉儲、收款等工作。
而2014年國窖1573在成都成立的久泰公司的模式也大同小異，也是用直營的方式，取消了中間層級，重新開發名煙名酒店、商超、連鎖、餐飲、團購等渠道，達到直控終端的目的，而且久泰在成都片區實現了3000家以上的終端直控。
而且直控終端后，針對消費者的活動才能更加有效的落地。據相關人士透露，郎酒的直營公司要在核心終端搭建平臺，主要利用品鑒薈來深度培育消費群體。
據此，不難看出，現在的大部分酒企在不斷變化的市場中，利用不同的營銷模式在廠家、商家、消費者之間減少層級，提升營銷效率；而根據地建設和終端搶奪是頗具有看點的大戲。
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