朱躍明和商源能搶占先機嗎？
文 | 云酒團隊
“未來的2-3年，是行業改天換地的關鍵時期，也是我們從傳統經銷商向平臺型、服務型轉型升級的關鍵幾年，更是行業重新洗牌，誕生真正全國性行業巨頭的關鍵幾年。”
1月29日，在商源集團2019年新春團拜會上，商源集團董事長朱躍明對白酒行業的未來趨勢作出了如此判斷。
關于“行業改天換地的關鍵”或是“轉型升級的關鍵”等論調，早已屢見不鮮。但“行業重新洗牌”、誕生“真正全國性行業巨頭”的觀點，似乎別有一番深意。
據Wind提供的相關資料顯示，目前的酒類終端市場規模中，白酒約6500億，進口和國產葡萄酒近千億，啤酒市場規模2500億，加上其他品種，酒類終端市場合計規模可達萬億。
然而，在這一萬億級的市場當中，卻從沒有哪一家流通企業稱得上是“真正的全國性巨頭”。且不說傳統經銷商巨頭大多雄踞一方，即便如1919、酒仙網等酒類連鎖品牌，也仍在全國化布局的道路上。
即便如此，做酒類流通領域的“國美”或是“蘇寧”，無疑是每一個流通企業珍藏內心的夢。
那么，朱躍明能搶占先機嗎？
商源蓄力
對于上述幾個“關鍵時期”，朱躍明有著更加清晰的認識。
“要是抓不住這個機會，恐怕就會徹底落伍，被競爭對手遠遠地甩到后面”，朱躍明表示，“要扎扎實實夯實基礎、修煉內功，抓住時代和行業賦予我們的重大戰略機遇期，實現再次飛躍”。
為此，朱躍明已為商源制定了“3年內實現100億的規模沖刺”的明確指標：
品牌方面，繼續發力，夯實基礎，做好團隊、市場與終端。
首先要堅定地推行自有品牌，終端銷售中，自有品牌或有定價權的產品必須占到20%；
其次，依托名酒及代理品牌，做大規模，聚焦發力核心自有品牌，做精做細，從廣度上拓展市場占有率，服務好終端；
同時，積極推進區域營銷組織重新整合，形成以城市合伙人為抓手，終端為核心的區域深耕模式，覆蓋100個城市區域，構建成包括5萬家有效終端和3000家核心終端在內的商源終端體系，從深度上做深做透，服務好消費者。
渠道方面，繼續深耕、擴大久柜規模，堅持標準化運營和快速復制，專注在餐飲酒店持續發力，爭取2019年實現久柜數量超過1000家。
自信建立在成功的基礎之上。據朱躍明介紹，2018年是商源發展史上具有重要轉折意義的一年，是商源新征程的開局年：
這一年，商源平臺+開始發力，整體業務規模開始反轉，再次向40億的規模沖擊；
這一年，久加久僅用了1年就成功在餐飲酒店終端站穩了腳跟，將久加久久柜（與入駐酒店一同打造的共同打造一站式平價酒水采購平臺）開到了近500家，遠遠超過了當年久加久最鼎盛時期；
這一年，互聯網戰略實現突破，商源云銷工具使用人數近千人，全年拜訪客戶數近15萬次，商戶注冊數量近7萬家。
除此之外，樓蘭酒莊迎大豐收、伊力特英雄再啟航、商源金融業務揚帆、組織建設開局……各個領域的累累碩果，對朱躍明而言都意味著希望。
流通“困局”
矛盾的是，商源的前方并非一片坦途，而是經年的行業困局。
從酒水批發商到品牌運營商，再到渠道整合商，再到供應鏈和平臺+，商源作為傳統酒商代表，幾乎走過了所有經銷商的都曾或即將面臨的發展軌跡。
然而，即便在酒類流通領域“經驗豐富”的朱躍明，在談及2019年的市場拓展目標時，除了要在浙江省內繼續打造品牌深耕渠道，建設全渠道、全場景、多品牌的新零售體系之外，也只表示積極拓展和布局長三角及華東市場。
銀基、橋西、百川、義順、龍程、粵強、華澤等一眾傳統酒業大亨的選擇也莫不如是。
這并非是大商們“保守”，實在是酒類流通地位的局限。
即便是從誕生便在與酒類產銷鏈條中從屬地位抗爭的酒仙網和1919，在從O2O、B2B到新零售的不斷“進化”中，也依舊沒有擺脫區域發展的命運。
但種種跡象似乎又表明，流通領域已經處在變革前夜。
華致酒行IPO上市、阿里戰投1919、酒仙網擬推2.0版酒快到……一幕幕關于上市、并購、擴張的大戲，似乎也印證了朱躍明“三年誕生真正的全國性巨頭”的論斷。
更加巧合的是，就在不久前，酒仙網董事長郝鴻峰也曾大膽預判2019年是中國酒類渠道變革的元年。“在未來兩至三年，至少有兩到三家突破100億的渠道公司，未來五至十年，至少有一家突破1000億的酒類銷售公司。”
似乎，20年前發生在家電行業的那一場革命，就要在酒業上演。
“全國性大商”，是朱躍明的焦慮還是野心？
2000年前后，憑借廣告轟炸和低價策略迅速占領市場，強勢崛起的國美和蘇寧，很快從生產廠家手中奪取到市場的主動權。“渠道為王”成為當時家電業現狀的真實寫照。
2004年，國美和蘇寧先后在香港和深圳上市。同年，國美創始人黃光裕更是以105億資產，登上胡潤“中國百富榜”首位。
但事實遠沒有描述的那么風平浪靜。完成對傳統渠道的“侵略”之后，家電連鎖零售業開始進入同業并購時代，從2003年至2008年的6年間，以國美、蘇寧、永樂為代表的家電連鎖零售企業瘋狂擴張和10多次的收購兼并，行業格局由國美、蘇寧、永樂、大中“四方”割據到“三國鼎立”，才最終形成了“美蘇”雙雄對峙的競爭格局。
與之類似，酒類流通領域“國美”、“蘇寧”的誕生，不僅僅要具備包括品牌管理、渠道運營、團隊鏈接方式、商業模式、經銷商合作方式等過硬的綜合供應鏈管理能力，同時更需要雄厚的資本實力和先進的管理理念。
另一方面，作為90年代與廠家共同成長起來的大商，需要解決對品牌的嚴重依賴，也顯得更為迫切。
大商的成功有三大要素：優質品牌資源、優秀經營能力與優良的市場營銷模式。其中，優質品牌資源居首位。
也因此，酒企的興衰一定程度上直接決定與其品牌緊密相連的大商的命運。而酒企興衰作為時代轉折的縮影，也就決定了“不可能有永遠的大商”。
這也意味著，無論是作為渠道自身的局限，還是外部環境的壓力，大商距離國美、蘇寧的美好時代仍有一段路要走。
不過，在酒業沉浸二十余年，朱躍明身上的一大特質，便是看得更遠一些，想得更多一些。這種特質成就了商源的發展，也塑造了商源的個性。
在商源的發展歷程中曾有4次“歸零”。“歸零”這個詞，充分表現出商源在創新轉型中所承擔的風險和付出的代價。
1994年，商源公司成立，朱躍明將自1989年創業以來賺到的100萬全部花光。用60多萬造倉庫，十幾萬搞裝修，剩下的23萬，在杭州當時最好的黃龍飯店開了一個新聞發布會。
1998年，商源砍掉了之前的所有產品，把全部資源和精力孤注一擲到伊力特身上，從此走上品牌運營商的發展道路。
2003年，非典爆發，杭州餐飲市場陷入蕭條，商源開始重新梳理渠道，與經銷商展開了多種形式的合作，成立合資公司收購了大量餐飲渠道，極大改變了商源的公司結構板塊。
2009年，商源開始從“銷售型”公司向“服務型”公司轉型，逐步成立集團公司，完成內部組織再造，并全面啟動商源商學院和信息化項目。從此，商源開始構筑供應鏈增值服務平臺。
直至今天，帶著對“真正的全國性行業巨頭”的希冀以及“徹底落伍”的憂慮，朱躍明和商源再一次站在了起跑線前，并在準備萬全之后，謙遜地說：
“挑戰很嚴峻，但可以克服；矛盾很突出，但可以解決。好消息是，內外挑戰都在解決過程中，我們需要的只是更多的時間”。
商源再度謀變，折射酒類流通怎樣的現狀與未來？文末留言等你分享！
