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文 | 云酒團隊（ID：YJTT2016）
今年上半年，華潤啤酒凈利潤同比增長11.1%，達到20.79億元，在中國啤酒行業實現了營收和凈利潤的“雙領先”。
身處壓力倍增的市場環境下，雪花的增長“速度”從哪里來？
在日前舉行的2020酒類領軍企業莫干山論壇上，華潤雪花啤酒（中國）有限公司董事長兼總經理侯孝海從內部結構、外部市場的不同角度，解析了雪花的“加速度”內核。
而與本次論壇主題緊緊相扣的是，雪花潛心構建“4+4”啤酒品牌矩陣，與當下“雙循環”經濟格局形成了強烈呼應，這種戰略“高度”的顯著優勢，或將驅動雪花啤酒，實現長期高增速的競爭領先。
“4+4”的內核是“雙循環”
雪花啤酒的所謂“4+4”，即由勇闖天涯SuperX、馬爾斯綠、匠心營造、花臉等組成四大中國品牌，由喜力星銀、蘇爾等組成四大國際品牌。
顯然，作為中國啤酒領軍者，雪花啤酒已把“國際化品牌”置于極為重要的戰略地位上。
如侯孝海所言，不管國際局勢如何，品牌消費的國際化趨勢不會變，“雪花一定是一個走向全球的品牌，消費者會看到不一樣的雪花，感受到不一樣的雪花啤酒文化。”
▲華潤雪花啤酒（中國）有限公司董事長兼總經理侯孝海
基于這種判斷，雪花在過去三年著力推進國際戰略，其“代表作”便是與喜力啤酒合作，將國際品牌納入雪花系統，并實施相應的生產升級。
就在本月早些時候，華潤集團方面表示，“十四五”期間，將對現有的泉州啤酒廠進行搬遷改建，新建40萬千升喜力啤酒生產基地。
通過吸收融合具有品質、品牌價值的國際優質資源，雪花有效適應了不斷升級的國內啤酒消費，乃至進一步激發擴大了消費者對高端啤酒的消費需求。
通過市場調研，今年上半年，雪花啤酒在四川、云南、湖北等市場，均實現了可觀的高端份額增長，喜力星銀和蘇爾兩大國際品牌在其中做出了十分突出的貢獻，特別是在一些高端化、連鎖化餐飲終端，以及夜場，雪花國際化品牌的市場反應極強。
對于雪花啤酒與喜力啤酒的合作，侯孝海曾表示，“我們認為在未來十年的中國市場，高檔產品中至少中國品牌占一半、國外品牌占一半，如果雪花只有中國本土品牌，就會喪失三成或四成高檔酒的市場機遇。”
在加快構建“雙循環”經濟格局的背景下，“4+4”結構本身，便成為雪花啤酒的一大戰略優勢，并為“雙循環”樹立了一個成功的市場樣本。以“全球化產業鏈整合，拉升國內市場消費”為內核的這種模式，對酒行業以及其他各種行業，都有一定的啟發借鑒意義。
“高度”決定“速度”
在本次莫干山論壇，侯孝海提出，過去20年，啤酒行業經歷了一輪快速的規模化增長，但整體來說，呈現出粗放、低檔、存量型的增長特點。
他同時表示，在近一個階段，啤酒市場整體容量呈下降趨勢，甚至消費人群也在逐漸減少，可替代品類越來越多，“但消費檔次在逐漸提升，中國啤酒市場進入了結構提升，品牌發展的新時代”。
啤酒消費的變化，與社會、生活的發展緊密聯系在一起。
以著名的莫干山經濟會議所在的1984年為例，根據國家統計公報顯示，中國當年的工業總產值達到7015億元，大大超過原先計劃的5%增速，在100個主要工業產品品種中，完成和超額完成計劃的有原煤、原油、發電量、電視機、錄音機、照相機、電冰箱、呢絨、毛線、機床、汽車等89種，其中也包括啤酒。
在1984年，中國啤酒年產量比上年猛增34.4%，達到219萬千升，在各類輕工業制品中，增幅高于啤酒的，只有電視機、照相機、洗衣機等少數幾個品種。這幾種產品的大幅增長，可以看作人們生活品質、生活方式發生巨大改變的縮影。
當然，即便增幅如此之高，國產啤酒總量在當時仍非常有限，相當于2019年國產啤酒總量的5.8%。甚至在北京、上海這樣的大城市，啤酒供應也非常緊俏，飯店、食堂總是排著長龍，人們提著暖壺、塑料桶等各種容器，望眼欲穿等著送散啤的罐車開過來，打一升啤酒還需要搭買涼菜。至于瓶裝啤酒，更是稀缺，只有高檔飯店、酒店供應，商場在國慶、春節等時段偶爾擺上一些瓶啤，瞬間就被搶購一空。
經濟環境與生活方式，直接決定了消費水平與消費方式。
2019年，我國社會消費品零售總額達到41萬億人民幣，折合約6萬億美元，超過美國5.46萬億美元的零售總額，成為世界第一大消費市場。早在兩年前，中國大陸的中產家庭數量已突破3000萬戶，家庭年收入平均65萬元以上、平均擁有100萬以上可投資資產的新中產家庭，則超過1000萬戶。
當人們剛剛接觸到電視機、洗衣機、照相機的時候，散啤就能滿足生活需求，瓶裝啤酒就是高品質生活的符號。
但是三十多年后，當中國啤酒面對懂投資、懂理財、愛時尚、愛運動的消費群體，面對著更舒適、更精致的生活，其產品與內涵，必須再一次走在時代的前面。
雪花的“高度”正在于此。
在其“4+4”組合中，國際化品牌固然是對消費者品牌取向的覆蓋，國內品牌同樣實現了品格品位的突破提升，這不同于常規意義上的產品升級，而是對時代文化和消費場景的引領。
品牌策略的文化高度，是雪花的又一巨大戰略優勢。在未來啤酒競爭中，只有與時代、生活同步者，才能獲取超大規模市場優勢的紅利，才能獲得持久性的加速度。
雪花的“5G”通道
當然，導入國際化品牌以及相應的文化提升，并非雪花市場增長的唯一原因，事實上，疫情期間，在中國市場占據主流地位的某些國際啤酒品牌，已遭遇斷崖式的業績下滑。
雪花另有一條“5G”通道，能夠將產品力、品牌力和文化力充分傳導至市場，甚至加倍放大，這就是創新升級的廠商關系模式。
據侯孝海介紹，今年2月上旬，雪花啤酒市場全面復工，接下來做的第一項主要工作，就是幫助經銷商解決“臨期酒”問題。
按照既有節奏，很多經銷商都為春節旺季進行備貨，因為疫情造成市場停擺，這批產品期限臨近，成了經銷商的“負擔”。對于這種情況，雪花啤酒展開全面的市場調查和處置，為經銷商及時調換“臨期酒”。經過集中解決，經銷商基本上沒有因“臨期酒”問題遭受損失。
這可以視為雪花啤酒廠商關系緊密、親密的一種表現，而它的本質則是，酒企與酒商在短期、長期的市場發展中，已形成協同關系，這其中既包括經營上的協同，更包括能力與成長的協同。
隨著雪花啤酒的內涵提升，其經銷商也在發生明顯的變化，甚至變得“不太像啤酒經銷商”了。
有的雪花啤酒經銷商，常年為餐飲終端做專業性拓展培訓，內容除了餐飲經營管理等基礎知識，還包括法務知識、稅務知識、股權管理、團隊建設等，聘請講師多為上海、臺灣的一流團隊。
有的經銷商是餐飲達人，對餐飲業經營管理深有研究，在當地餐飲圈子有很高的聲望和地位，餐飲店老板都愿意跟他交流學習，關系非常緊密。
還有的經銷商在供應鏈建設方面走得很超前，已經把營銷網絡深度布局到社區。以雪花的武漢經銷商為例，即便今年一季度十分困難，卻在3月10號強烈要求大區補貨——在餐飲、零售幾乎完全停擺的情況下，其發達的社區網絡發揮了重要作用。
經過這種變化，經銷商有了全新的生存方式與發展路徑。這與雪花啤酒廠商關系的優化建設有很大關系，廠商雙方共同研究市場變化，共同制定成長方案，共同設計能力體系，共同完成市場動作，雪花啤酒以自身的升級變革，帶動或配合了經銷商成長。
當然，經銷商的“變形”，又為雪花帶來更大的競爭優勢，使雪花啤酒的內涵提升，有效轉化為終端體驗，有效滲透到消費者生活當中。也只有通過廠商深度融合與協同，才能實現均衡的市場增長，均衡增長更加持續、穩定、健康。
由廠商關系升級創新，所形成的價值流傳播“5G”通道，是雪花的又一戰略優勢。而“4+4”品牌矩陣、領先的品牌文化內涵，更高效的市場傳播通道，三者又構成一個有機整體，幫助雪花形成戰略性的市場領先與行業領先。
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