銷售費用率居高不下，撬動市場的關鍵支點，會在這十大趨勢中嗎？
文 | 劉圣松 韓磊
劉圣松系云酒·中國酒業品牌研究院高級研究員、諫策戰略咨詢總經理，韓磊系諫策戰略咨詢副總經理
自2016至2019年，白酒行業呈現出一個名酒強復興和行業弱復蘇的發展趨勢。全國名優品牌的快速下沉，對于省酒的擠壓效應和地產酒的擠出效應越來越明顯，具體表現為品牌傳播下沉、產品線下沉、渠道精耕下沉和組織管理下沉等一系列全面而系統的降維打擊，白酒行業的品牌集中度越來越高。
與此同時，從今年上市酒企的三季度來看，名優酒企內部的分化也呈現出加劇趨勢，甚至引發了部分名酒品牌開始主動下調四季度指標及2020年預期，并積極調整銷售及市場推進節奏。
從近年來的行業發展趨勢來看，2020年，行業增速將逐步放緩，名酒之間的競爭愈加激烈，越來越多的酒企都認識到，單一的渠道競爭難以取勝，必須要在渠道扁平化和精細化運作基礎上實施系統化的品牌運營，持續加強品牌的投入，提升品牌力，推進“品牌+渠道”的雙向競爭。
因此，可預見的將來，大多主流酒企的費用率下降空間都很有限。鑒于此，筆者將對2020年中國白酒行業營銷發展趨勢做如下十大預判。
預判一：全國各白酒板塊品牌競爭格局演變趨勢
川黔名酒板塊
由茅臺引領的醬酒軍團，開啟了行業的醬酒風口，以五糧液為代表的六朵金花也呈現出高歌猛進和強勢復興的趨勢，對于擁有產區、資本、品牌、人才及供應鏈等得天獨厚優勢的傳統川黔名酒板塊，聚集了大量的全國性歷史文化名酒，簡單地說，他們的發展趨勢就是行業的競爭格局演變趨勢，在此就不再贅述了。
徽酒板塊
省內市場份額主要由古井和口子占據（但是，口子的全國化遠不及古井），而不是多年之前大家所認知的全檔位錯位稱霸的品牌格局。不過，近年來，隨著迎駕洞藏年份在六安大本營和省會合肥市場的快速起勢，徽酒競爭格局將呈現三足鼎立的局面，高爐家和種子酒依然在積極的戰略調整中。
蘇酒板塊
蘇酒板塊也變成了洋河和今世緣的兩強之爭。雖然川黔名酒扎堆進駐，徹底改變蘇酒競爭格局的品牌尚未出現，大多只是在局部市場或細分檔位上占據一定優勢。
湘酒板塊
除去酒鬼內參以外，次高端及高端市場基本被以國窖1573為代表的名酒所占據，獨特的小酒消費習性，成就了小郎酒全國性的樣板市場，也吸引了眾多一線名酒進駐，大兵小將，短兵相接的街頭巷站，隨處可見，競爭異常慘烈，湘南的米酒仍然處于習俗性品類消費，品牌化格局尚未形成。
鄂酒板塊
白云邊依然占據省酒龍頭，稻花香開始加速全國化，枝江尚未走出困局，作為保健酒和健康白酒雙雄的勁牌，依托金標和毛鋪，品牌、品類和品質戰略扎實推進中，全國化招商布局、樣板市場打造和紫蕎的結構升級，可圈可點。
冀魯板塊
河北板塊次高端以下的價位基本上是由冀酒四大家（老白干、板城、山莊和叢臺）占據絕對優勢地位；山東板塊被全國名酒侵蝕得較為厲害，100—300元檔位主流消費基本被海之藍和特曲占據，絕大部分區域性品牌在百元以下市場尚有一定的市場份額。
不過，近年來，魯酒老八大企業都在加速復興中，一品景芝、國井、五岳獨尊、古貝春雙白版、瑯琊臺中華貢等一批戰略性產品品牌均有較好的消費基礎，針對名酒的自衛反擊戰全面打響。
河南板塊
河南板塊基本是名酒的天下，為期三年的省級扶持計劃也未能從根本上扭轉豫酒的競爭頹勢，快速崛起的仰韶也只能處于孤軍奮戰的態勢。
陜西、甘肅、江西板塊
新秀金徽依然占據隴酒頭牌，皇臺持續低迷，恐遭退市風險，以武酒，濱河和漢武御為代表的隴酒品牌依然處于區域割據態勢，較難撼動金徽的省酒龍頭地位；特香四特和鳳香西鳳，在擁立贛酒王和陜酒王的同時，開始加速推進全國化進程。
東北板塊
東北板塊中光瓶酒軍團遭遇滑鐵盧，而以鳳城老窖和富裕老窖為代表的地產龍頭品牌或是內部改制或是引進外援或是結構升級，正在加速復興中。
桂酒、粵酒板塊
近年來，依靠醬酒品類異軍突起的丹泉扛起了桂酒振興的大旗，接著此輪醬酒的行業風口期，也開始了全國化布局；粵酒板塊在過去的幾年里，尤其是2019年非常活躍，九江雙蒸和石灣玉冰燒為代表的豉香型白酒動作頻頻，通過引進外力，借力酒類協會及行業媒體，頻頻發聲，大數據營銷和新媒體傳播加持，粵酒搭上全國流行的粵菜和最為活躍民營經濟，相信在2020年，將會給白酒行業的創新發展帶來更多的期待。
預判二：消費升級和品牌集中趨勢將中長期不變
2016年底，納入國家統計局的規模以上白酒企業1578家，實現銷售收入6125.74億元，其中，虧損113家，虧損面7.16%；
2018年，納入國家統計局的規模以上白酒企業1445家，實現銷售收入5363.83億元；
2019年8月31日，納入國家統計局的規模以上白酒企業1175家，實現銷售收入3602.15億元，虧損146家，虧損面12.43%；
據悉，2019年全年，規模以上白酒企業1100家，實現總營收5900億元，同期增長10.45%；不難看出，過去的三年里，規模以上白酒企業（年銷售額2000萬元以上）減少了478家，同時，虧損面也在放大，行業集中度提升明顯。
從2019年白酒上市公司前三季度報表不難看出，行業內部分化加劇，CR4達到了1304億，占19家上市公司總營收的71.8%，利潤貢獻，更是占到了總體的85.4%方面，光茅臺一家占了19家上市公司利潤總和的50%，行業的品牌集中度進一步提升。
雖然整體的營收和利潤增速有所下降，但如果按價位來看，上述企業高端產品的營收增長了17.6%，利潤增長了26.5%，均全面優于中低端產品，消費升級明顯。
從全國的白酒主流消費檔位變化趨勢來看，50元以下的低檔盒裝酒市場大部分被光瓶及高線光瓶所蠶食，而轉為兩節性消費；50—150元中檔盒裝酒成為日常聚飲主流；100—300元的中高檔盒裝全面走向大眾宴席；300—800元次高端成為政商務常規，消費升級驅動了行業整體性的結構升級。
預判三：白酒行業的周期性影響趨弱
首先，政治環境凈化。白酒尤其是高檔白酒，受政治環境的影響是非常大的，發生于2013—2016年之間的行業深度調整期，就是一個很好的例證，連茅臺也無一例外。
另外，酒企尤其是區域性品牌非常注重公共關系建設，酒商也需要持續經營當地的人脈關系，而且，新中產被譽為次高端以及高端白酒的目標消費群體，客觀地看，公務員依然核心意見領袖聚集的人群，就是高凈值的新中產。因此，中長期內政治環境不會有大的變化，整體的白酒行業也不會再出現大的周期性變動。
其次，國家的宏觀調控能力增強。隨著改革開放40年以來，中國經濟逐步融入全球化經濟體系中，國家對于宏觀經濟的調控能力也是越來越強，整體的經濟結構相對穩定，變化趨勢相對可控，產業政策也相對穩定，而白酒行業是一個鏈接三大產業的特殊行業，釀酒的主要原料是糧食谷物，就是第一大產業農業，糧食酒的規模化生產本質上就是第二大產業工業，白酒產品的售前售中售后所涉及的行業就是第三產業。
第三，酒企更加尊重市場供需關系。行業經歷了幾個周期的影響，規模性酒企更加理性，更加重視社會庫存的監控，尊重供需關系決定產品價格的基本市場規律，也在很大程度上提前規避和積極應對市場大的周期性影響。
第四，品牌集中度越來越高。互聯互通的5G時代全面來臨，消費者對于白酒產品及品牌的認知度越來越高，理性消費越來越普遍，盲目跟風消費和集中逃離現象越來越少，很難再引發行業大規模大范圍的周期性變動。
預判四：大數據讓消費者運營成為行業共識
深度調整以來，白酒行業的品牌集中度逐步提升，對于品牌及產品結構的持續優化是全行業的普遍性訴求，如何跳出單一的渠道同質化競爭旋渦，尋求與核心的目標消費群體進行有效的溝通成為行業共識。
同時，區別于傳統中低檔盒酒，次高端和高端產品的實際推廣也需要在目標的核心消費者的抓取，鏈接，溝通和轉化上下功夫。但在實際運營時，簡單粗暴地品鑒、贈酒和回廠游等三板斧，銷售轉化率較低，過程管控不力，甚至造成價格崩盤，產品猝死。
大數據時代的到來是基于互聯網到移動互聯再到物聯網轉型的一個時代縮影，白酒企業的大數據運營是全行業數據化變革的一個縮影。以茅臺和五糧液為代表的頭部品牌不斷地進行實踐和探索。數據化對于酒企在智能化生產和釀造，數據智能決策，產品打假和質量溯源以及生產和營銷內部運營及管理效率提升方面都起到了非常重要的作用。
不可否認的是，大數據運營在白酒行業的應用是全方位的系統的，不夸張地說，大數據運營體系的構建將改寫品牌競爭格局。
以五糧液為例，在之前建立的“百城千縣萬店”體系中導入了大數據應用和電子商務平臺，借助京東第三方平臺，大數據應用轉型，對采集的海量的零售大數據進行分析，實現用戶畫像描述，銷售數據分析，從而反哺于品牌定位、產品研發和品牌推廣的智慧營銷戰略落地；與IBM合作推進的“一個中心、六項能力”數據化戰略核心與“一個大數據平臺、六大智慧應用”智慧茅臺戰略核心如出一轍。
瀘州老窖則與騰訊合作，將以用戶體驗為切入點，在場景、運營、數據、技術等方面結合騰訊智慧工具，精準營銷，實現“找到消費者—認識消費者—觸達消費者”的數字化通路，更精準地為年輕用戶提供他們想要的體驗。另外，今年底與中國電信牽手，“天翼云”成為瀘州老窖集團的云服務提供商，也加速了瀘州老窖數字化轉型進程。
客觀地看，目前酒類企業的大數據運營只是完成了業務數據化的第一階段，基于消費者畫像描述基礎上的營銷創新，即數據化業務的第二階段，尚且在路上。
預判五：“大濃香一統”的格局松動
在過去的很長一段時間里，濃香占據著全國白酒主流消費70%以上的市場份額。然而，2016年以后，隨著消費升級加快，以茅臺為代表的醬香型白酒企業開始快速起勢，由于其廠區優勢明顯，生產周期長，品質過硬和產品結構優的特點，獲得了眾多渠道客戶和新中產消費者的青睞，對于300元以上的傳統中高端濃香盒酒市場形成了較大的沖擊。
與此同時，以玻汾和京派二鍋頭品牌為代表的清香型品牌和產品開始風靡全國，憑借其高品牌知名度，鮮明的口感風格和操作空間適宜的優勢，獲得了長足的發展，在20—50元傳統低檔濃香盒酒優勢檔位上勢如破竹，收獲滿滿，對低端濃香市場形成了直接的掠奪。
此外，以特香四特、鳳香西鳳、芝香景芝為代表的差異化香型代表在省級和泛省級板塊區域對大濃香形成品類替代消費。
從市場競爭的角度看，香型多元化是一種品牌差異化競爭的體現。從本質上看，香型是白酒行業的一個大品類，隨著品牌集中度越來越高，尋求通過品類突破的品牌越來越多，成功的案例也屢見不鮮。例如洋河在濃香大品類中切分了一個“綿柔”小品類；中國勁酒通過“毛鋪苦蕎”品類實現了健康白酒頭牌交椅，徹底突破了小瓶勁酒多年以來的低結構瓶頸，進入了百億陣營，實現了對傳統濃香白酒市場跨界式替代。
從消費習性的角度看，香型多元化也是順應消費升級、消費細分、個性化和理性化消費的品質消費訴求。江小白通過“單一輕口高粱酒”品類，傳播簡單、自由和純粹的消費理念，成功打造了一個青春小酒典型案例；開山借鑒了蘇格蘭威士忌和日本清酒的釀造技藝，用胚米度實現標準化，開創了一種凈香型新中式白酒，通過社交新零售的方式在一線城市俘獲了一批輕奢消費群體，其在年輕化的品牌表達和消費者互動營銷上遠遠超越傳統白酒。
預判六：行業與企業競爭戰略趨同效應明顯
諫策認為，白酒行業新一輪的競爭戰略就是品牌與品類的競爭，規模和結構的競爭。
品牌競爭的實質是品類之爭，因為，所謂的某第一品牌就是某一品類的代表而已，企業是可以生產不同的品類。同時，所謂的品牌內涵和品牌定位，就是需要將品牌名和品類名實現有效的關聯，品牌就深入人心了。此外，品牌傳播的目的就是要引導消費者從品類聯想到品牌，并感受到品牌的形象和價值。
用品類來驅動消費者，實際上，首先引起消費者購買欲望并不是品牌而是品類，只有在消費者決定了品類之后，再去考慮該品類的品牌優先順序，然后根據消費能力來篩選相應價位的產品，在最后做出購買決策之前，還有促銷、場景和服務等其他綜合因素的考量。
其次，塑造品牌的關鍵就在于不斷地開創新的品類。最終將你的品牌變成目標消費者心智中該品類的第一首選。
第三，讓品牌成為品類的第一代表。從品牌創立之初，就要有意識地將品牌名和品類進行關聯鎖定，這就是所謂的品牌定位，過程中，不斷通過品牌傳播策略，與目標消費群體進行全方位的溝通，并強化這種品牌和品類的關聯性，逐步形成品牌占位后，圍繞優勢的主品類基礎上，進行新的細分品類的創新，品牌背書功能逐步增強后，不斷創造新的品類心智占位，最終成就強大的品牌。
規模化和結構化進程將決定著白酒行業新一輪的品牌競爭格局，也成為大多數主流酒企的戰略共識。
首先，從規模來看，當下，50億營收是全國名酒的門檻，優秀的名酒基本全部過百億，20億是省酒門檻，完成泛全省化布局的省酒，大多逼近50億，而真正的市酒也基本是5億+的體量，1億+則是縣域品牌相對安全的營收規模。
其次，從結構來看，“358”（300元、500元和800元檔位）是全國名酒的標配，“135”是省酒的標配，百元檔位則是縣市酒的生存線。
第三，從規模和結構的關系來看，結構是規模的基礎，規模是結構的體現，二者相互影響，互為支撐。筆者認為，新一輪的白酒行業競爭更需要在結構化方面加碼，主動摒棄過往一味地追求規模發展的傳統思路。過去的十多年里，以老村長和龍江家園為代表的東北光瓶酒軍團早早實現了全國化，在規模發展的道路上走得比較順利，但在結構發展方面卻差強人意。客觀地說，東北軍團在渠道精細化運作和消費者促銷的創新上，可謂是行業的教科書，但敗給了消費升級的大趨勢。
眾所周知，牛欄山把大眾光瓶消費檔位提升到了15元，紅星憑借一款蟄伏了十多年的八年陳釀把檔位再次拉升到了30元，一款年銷1200萬件的超級大單品“玻玢”開啟了高線光瓶的新時代；依靠低檔盒裝酒支撐地產品牌無一例外地被高線光瓶收割。
再如多年來，山東白酒主流消費檔位聚焦于20—80元。而在百元檔，被洋河和瀘州為代表的全國名酒一劍封喉，境內大多縣域品牌進入了生存線，處于水深火熱之中，而相鄰的河北板塊全然是另一番景象，以老白干、板城、山莊和叢臺為代表的四大冀酒品牌通過百元檔和次高端價位大單品的成功培育，打了一個翻身仗，在各自的大本營市場以及石家莊市場成功地阻擊了各路名酒的下沉，結構躍升成就了規模和效益的雙豐收。
預判七：白酒的場景化消費將成為主流
場景化營銷，就是基于“場景”來激發或喚醒消費者潛在的心理需求，進而觸發其消費和欲望。
白酒在大類上是屬于快消品，在大多數情況下，人們通過“場景”而實現消費，原因不在于產品本身，而在于產品所處的場景，以及在此場景中自己浸潤的情感。隨著消費升級加速，白酒的基本物理屬性功能弱化，精神面的社交屬性越來越強，不僅是為消費者提供“酒”飲用的本身，更要為其創造某種適宜的“儀式、情緒或情趣”的消費場景。
眾所周知，從白酒的文化歷史長河中，我們會發現有很多飲用場景，莊嚴肅穆的祭祀儀式時飲酒、會因為親朋歡聚而飲酒、為抒發個人情感而喝酒、會因為功名利祿而喝酒、會因為福祿壽喜而喝酒等等。無論是喜怒哀樂、生老病死，無論是社會大事，還是尋常家事，白酒都扮演了一種獨特的情感寄托，無可替代，因此，白酒行業是非常適宜于推行“場景化營銷”的，換句話說，就是大家熟知的體驗化營銷。
當下，“國潮”風行，是在品質自飲和禮品消費兩大傳統場景的再度細分和升級，極致化體驗營銷，更是跨界思維的彰顯，品牌塑造不再是簡單粗暴的大媒體，大傳播，大營銷，反而，走心式場景營銷，越來越受歡迎。此外，近年來，“生肖酒”的流行也是一種在傳統禮品消費場景上的升級運作，給產品做價值賦能，彰顯消費者的尊貴身份與個性化尊重，提升品牌的附加值。
總的來說，無論是國潮的風行，還是生肖酒的流行，都不否認其產生的大的時代背景，即國際貿易環境的變化，國家倡導加快經濟結構轉型，擴大內需，振興民族品牌。
深度調整期以來，眾多酒企都在圍繞品牌的深度體驗在開始多方位的消費者溝通，大到工業游和白酒酒莊，小到回廠游、自調酒和高體感的品鑒會，在全行業快速地流行起來。總體來說，魯酒在場景化和深度體驗方面是明顯領先于其他省份。
工業游項目和特色酒莊打造并投入運營后，不斷地精進提升，實現了硬件場所和軟件文化方面取得非常了消費口碑，如果只是流于“場景化”的表面，不能深入其中，打通適宜白酒消費的場景，并最終實現銷售轉化，“場景化營銷”應用在白酒行業前景也是不容樂觀的。
預判八：廠商關系從交易型加速向伙伴性轉變
隨著名酒下沉速度加快，品牌集中度越來越高，白酒企業之間的競爭加劇。在中長期戰略投資方面，大到技改工程、產能擴充、原酒儲存、深度體驗項目打造，小到產線改造、設備更新、工藝提升，一個個工程或項目紛紛上馬。
相比之下，市場層面的投入也不在小數，渠道精耕、品牌宣傳、組織擴編等等，整個行業告別了高毛利時代。于黃金期扎堆進駐的諸多業外資本，在此輪行業周期內，均感受到了前所未有的運營壓力，或被套牢或割肉出局的新聞頻見報端。維維入駐的枝江和貴州醇，分別受到業績低迷和高管出走的影響，身陷桎梏；豐聯酒業將旗下四家酒企打包出售給老白干，等等，從某一個層面來看，都是行業告別高毛利時代的一個例證。
靠全年度全國性招商、靠高比例產品投入吸引、靠新概念新模式長尾抓取的廠家越走越窄。隨著消費者品牌意識的逐步增強，全國名酒幾乎無一例地開始消減OEM產品，梳理主力品系，聚焦資源打造大單品。那種利用信息不對稱，依靠全年招商，越來越難。
近年來，筆者在服務酒企過程中，與各類酒商溝通交流時發現，利用品牌溢價或產品力溢價的方式，設置高比例隨量投入的高價高促式產品，越來越不受待見，還有一些在一線城市注冊公司，借助一些新奇特的概念，在四川等各地代灌裝的產品，全國招商往往都是曇花一現或是一波流。諸如此類，想快速變現或是迷信廠家的經銷商也開始迷途知返。
近些年來，越來越多的廠家和商家都紛紛意識到廠商合作的重要性，從行業角度來看，可預見的2020年，品牌的持續性運營，產品結構的持續優化、企業的可持續性發展是新的行業共識；從廠家來看，把經銷商看做一個高度自治和富有創造性的團體，尊重經銷商智慧，全程引導持續幫扶，系統運作市場是新的酒企共識；從商家來看，慎重選品，把品牌和產品當做公司跨越式發展的途徑，充分發揮其對于區域性市場營銷環境的認識和人脈資源的優勢是商家共識，傳統的交易型廠商關系一定會被戰略性伙伴性廠商共贏關系所取代。
預判九：酒類零售業態的變革提速
首先，專業化趨勢明顯。隨著城市化進程全面到來，酒類傳統渠道的運營商開始細分，專業化運作程度越來越高，例如，從區域板塊來看，有致力于星級酒店運營的“瑤海旭宇”和致力于商業綜合體餐飲的“常州新華”。
從全國零售業態專業化變革方向來看，有致力于在廠到商之間搭建的一個層級最少，服務最快捷的綜合性的新零售酒類服務平臺的“1919酒類直供”，有致力打造中國保真酒品連鎖銷售第一品牌的“華致酒行”等等。
其次，全渠道融合的新零售模式。BAT三大電商巨頭擁有的垂直電商平臺，快速崛起的美團外賣和餓了嗎等外賣平臺，在海量的客戶資源基礎上架設的到家零售平臺。
第三，以邏輯思維和吳曉波頻道為代表，通過鏈接實現賬戶體系運營的平臺化零售平臺。
第四，以江西李渡“沉浸式體驗”為代表，社群零售模式成為全國各地分布廣泛的區域性酒企打造小而美品牌的不錯選擇。
第五，以小米優品和網易嚴選為代表的寄語消費個性化定制零售模式平臺。
第六，以江小白和直播·網紅為代表的通過內容鏈接實現用戶交易的內容零售模式等等。
預判十：酒業高增長從高速度向高質量轉變
2019年，茅臺系列酒過百億，習酒經過短短的幾年斬獲了79個億，五糧液系列酒宣稱2020年要過百億，汾酒從2017年的40億到2019年的120億、瀘州老窖三季度便達到114億，據傳，劍南春2019年銷售過150億，重奪行業前三甲，郎酒內部傳出2019年銷售額超過120億……
這么多靚麗業績的背后，究竟是不是靠招商式壓倉式增長，想必是大家共同的疑問，鑒于此，筆者認為，區別于2012年以前的行業繁榮，這一輪名酒的復興，不僅是高速度，更是高質量，具體分析有三大顯著特征：
第一，從招商到選商的轉變
茅臺系列酒在實現破百億后宣布不再增加新的經銷商，投放量也基本維持2019年的水平，對無網絡，無團隊和無客戶資源的經銷商進行清退；8月份，五糧液系列酒公司對包括河南盛林商貿在內的6家經銷商開出了罰單，包括扣除保證金、產品停貨、取消市場費用核銷，扣減市場支持費等。
第二，從整體增長到大單品增長
三茅一曲四醬中，王子達到40億，漢醬和貴州大曲破10億；除去普五之外，五糧液系列酒在此輪增長中也是功不可沒，詬病已久的系列酒產品線問題，在大區整合后，尖莊、五糧醇、五糧春和五糧特曲成為最為核心的四大戰略品牌；瀘州老窖的五大戰略單品在業內被普遍贊譽，2019年，國窖過百億和特曲價值回歸300元檔成為沖擊瀘州老窖沖擊前三甲的最大王牌；玻玢達到1200萬箱和青花汾酒劍指50億讓汾酒的清香國酒回歸。
第三，從隨量投入到前置性投入的轉變
茅臺系列酒的“建網絡、抓陳列、搞品鑒”，行走的汾酒，劍南春宴席風暴，青花郎的青花盛宴以及特曲的中華美食群英榜等等，本質上看，旨在把費用投入到終端，投入到消費者群體培育和溝通上，都是品牌的前置性投入打法。
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