華夏酒報
在白酒行業里,適當的物質激勵固然重要,但離開強大的組織建設,所謂的“合伙人”模式只能是一盤散沙。
創業,一個人很難成事。因此,必須合伙!但合伙人模式真的是包治百病的靈丹妙藥嗎?
連日來,和貴州醇開啟并購模式一同被媒體熱議的,就是其所謂的“創業合伙人”模式,按照貴州醇方面的表述,在這一模式激勵下,企業正在鍛造出一支銷售“鐵軍”。
選擇在雙節之前拋出這一話題,可以理解為貴州醇在為擴張之后的搶人大戰造勢,這本無可厚非,但將合伙人模式描述成包治百病的靈丹妙藥,則有夸大之嫌。對此,《華夏酒報》記者認為,在白酒行業里,適當的物質激勵固然重要,但離開強大的組織建設,所謂的“合伙人”模式只能是一盤散沙。
“創業合伙人模式”并不新鮮
按照貴州醇方面的表述,自2020年2月17日起,該企業啟動了“創業合伙人模式”,并以之為基礎,向全行業發出人才召集令,“短時間內就確定了100人規模的兩級干部錄用”,憑借該模式,貴州醇如今“建立起150多個營銷組織覆蓋全國”。
看過電影《中國合伙人》的人大概都對片中成東青、孟曉駿和王陽三人的“合伙”記憶猶新,貴州醇可能也受這部影片的影響,把“合伙”的模式沿用引申到企業的發展中,并把該模式定義為:將員工作為企業合伙人對待,并通過“固定底薪+高比例提成”的薪酬機制施加激勵。
實際上無論是股權激勵,還是績效獎勵,貴州醇所施行的都是一種“底薪+提成”的傳統薪酬模式,這在白酒行業里已經通行多年,并不新鮮。直到今天,很多白酒企業還是在用這一薪酬模式招攬人才。
“固定底薪+高比例提成”真的管用嗎?
不過按照貴州醇的表述,其薪酬提成比例很高,分公司經理一級最多能到8%(銷售規模500萬以下),大區經理一級最多能到2%(銷售規模5000萬以下)。問題在于,以貴州醇和頭部企業的品牌影響力差距,其銷售人員能否在市場超越競品,達到預定指標需要打一個問號。也因此,所謂的“高比例提成”更像是在畫餅。
需注意的是,盡管“底薪+提成”的薪酬模式有利于提升業務員的工作積極性,促使其完成保底目標。但該模式對業務員的職責定位更傾向于“走量”,這說到底是一種保量不保質的薪酬模式。
對于創業初期的小企業,這種模式能夠快速刺激發展,但長時間推行,如果對工作過程和質量沒有管理和考核,該模式將會造成對品牌的反噬。另外,一時不等于長久,以利聚人,其結果會導致眾人逐利。當很多業務員發現任務不可能完成或者更具有競爭力的機會時,也可能會選擇離職。
當然,我們不是說“高比例提成”不好。目前,很多銷售人員依然拼搏在一線,工作最為辛苦,但整體收入也確實不高,這已經成為行業一大問題。但如何以切實可行的薪酬模式去解業務員之難,才是正道。
沒有組織建設,“合伙”長久不了
說一千道一萬,“合伙人模式”只是一種利益分配。這種利益分配如果不搭配上組織建設,長久不了,因為企業的核心是人,而人是靠組織來經營和管理的。因此,組織的好壞決定了企業的好壞。如果沒有組織,那企業所面臨的終將是一盤散沙。
近些年來,華為、阿里、京東、聯想、小米、騰訊等大企業每隔一段時間就要進行企業組織能力再造,這些公司固然知道“合伙人”模式的優點,也都在不同程度上借鑒過該模式,但他們更清楚,要是沒有一個強有力的組織,合伙人模式將會成為空談。
實際上,縱觀整個世界的發展歷程,所有形態的“合伙”(政府、軍隊、商會等等由人組成的社會團體),凡是以利益分配作為基礎的,反目成仇者比比皆是。但凡不是建立在價值觀統一的基礎上,合伙均長久不了。因為合伙人合的不是錢,而是規則,唯有規則才能讓平凡的人在各自崗位上發光發熱,也才能對集體產生約束。正如現代管理學之父彼得?德魯克所言:“組織的目的,是使平凡的人做出不平凡的事。”
當然,我們也看到,貴州醇已經要在組織上著手了。8月19日,貴州醇董事長、總經理,枝江酒業董事長、總經理朱偉在今日頭條上發出了一份對銷售團隊的公開信,稱過去一年多時間對銷售團隊考核很少,隨著企業發展逐步進入正軌,“從八月開始,陸續會有一些公司總部對于大家的工作要求和督促考核,也逐漸地會建立起對于各級干部的考評優化制度”,這說明貴州醇在頂層設計上已經意識到企業組織建設對未來穩定發展的重要性。
以組織建設做支撐,以合伙人模式做激勵,在價值觀和物質激勵層面達到統一,這樣的酒企才會具有強大的市場競爭力,這樣的團隊也才會成為真正的“鐵軍”。因此,對于貴州醇的銷售合伙人模式,不妨在其中加上“組織”二字,通過“組織合伙人”去優化結構,可能對企業的意義更大。