當基于OEM模式的廠商分工關系被淘汰，新的未來又是怎樣呢？
文｜云酒團隊
二十五年后，曾經在白酒市場風光無限，創造了諸多傳奇案例的OEM模式，似乎將迎來落幕時刻。
年初，茅臺集團宣布，從2019年2月18日起，全面停止包括茅臺酒在內的各子公司定制、貼牌和未經審批產品所涉及業務，相關產品和包材在未經集團允許的情況下，就地封存，不再生產和銷售。
緊接著是五糧液的一系列動作。4月初，五糧液集團發布《關于清理下架和停止同質化產品銷售的通知》、《“五糧液”品牌產品開發及清退管理標準》、《五糧液集團系列酒品牌和產品開發及清退管理標準》等相關文件，與“VVV” “五糧PTVIP”“東方嬌子” “壹玖壹捌1918”等開發產品停止合作，十余家經銷商（專賣店）被終止合作資格。
而就在日前，汾酒集團的一紙《聲明》，讓名酒品牌瘦身之潮更加劇烈，來自汾酒集團的《聲明》內容顯示，其將根據媒體報道的相關內容，進行嚴格的品牌核查工作，并請求汾陽市公安局、市場監督管理局等部門，對杏花村周邊商鋪存在的假冒侵權產品問題進行查處。
2019，這個被視為白酒行業進入發展新軌的開門之年，將迎來酒業與OEM的告別嗎？
黃金時代
時至今日，很多人已不記得“閩臺春”這個品牌，但對于白酒OEM，它卻具有特殊的意義。
1994年，福建邵武糖酒副食品公司攜百萬現金入川，與五糧液合作推出“閩臺春”酒，由此拉開了五糧液品牌開發的序幕，從某種意義來說，這也是白酒OEM模式的歷史起點。
一方面具有強大的品牌力，一方面具有強烈的市場創新意識，作為當時白酒龍頭的五糧液，吸引了眾多品牌開放商、運營商尋求合作。到2002年，五糧液已延伸出百余個品牌，市場份額優勢明顯，年銷售收入高達57億元。
這其中便包括“金六福”這樣的超級品牌，其一度成為中檔白酒銷量第一，銷售高峰期的時候，一天要發貨57個車皮。
一時間，OEM風云驟起，各大名酒企業紛紛加入這條賽道，展開了一場競逐戰。
很多人對“金劍南”的爆發記憶猶新，2002年7月，劍南春、四川阿爾泰和廣東鴻森三方達成協議，由劍南春負責生產，提供高質量的酒品和品牌支持，阿爾泰負責團隊和渠道建設，廣東鴻森作為投資方。三方聯手打造金劍南品牌。
2003年，金劍南銷售突破5億。即使放在今天，上市第二年便達到如此業績，對任何一個名酒新品，都是極具挑戰的。
在那個“黃金”時代，不光名酒們成為OEM模式的受益者，一些品牌力沒那么突出的二三線酒企，也紛紛沖向風口。
廣州云峰本來是一家銷售家電和機電產品為主的公司，面對家電產品利潤每況愈下的形勢，便決定試水白酒，經過一番甄選，廣州云峰落腳茅臺鎮，在當地貼牌生產了“小糊涂仙”，其高峰時銷售額達到10億。
顯然，那是一個屬于OEM的黃金時代，這種模式在當時的成功，有著多方面因素。
從酒企的角度來看，面對經濟快速發展帶來的市場增量，其渠道、人員的滯后，成為產能充分釋放的“瓶頸”。借助OEM模式，酒企聚合了大量的市場資源，實現了營銷高速增長。
從酒商角度看，開發品牌意味著更多的主動權，以及更大的利潤空間，這是其完成規模增長和“段位”升級的關鍵一步。
而對于消費者，同樣從OEM模式中直接受益，當時的產業集中度遠低于現在，市場上的白酒品牌眾多，質量參差不齊，OEM品牌為其帶來了名酒出品的質量保障，滿足了更多消費者對名酒、好酒的需求，或許這才是OEM模式黃金時代的決定性因素。
時代的背影
但OEM的負面影響，一直都在，即便是OEM最為鼎盛的時候，關于它的爭議也從未消失。
五糧液被普遍視為名酒OEM的開創者，但已很少有人記得，五糧液同時也是最早對OEM收緊管控的酒企。2002年，五糧液便采取措施，對部分OEM品牌商說“不”，在此之后，郎酒、瀘州老窖等酒企紛紛行動，不同程度地對旗下影響主導品牌發展的OEM品牌，進行管控及清理。
在之后的十年中，白酒OEM經歷了一個雙向發展的過程。開發與清理，支持與抑制，長期共存于酒企與OEM品牌商之間。這種狀態一直延續到2012年，白酒行業進入深度調整期，名酒企業普遍遭遇業績下滑，尤其是傳統型的團購運作模式失效、政務用酒被嚴格管控，使很多OEM品牌失去了市場生存空間。
對酒企更深層次的刺激則是，如何走出凜冬，如何回歸品質、品牌和服務的價值本質，實現增長動力的轉換，調整勢在必行。
于是，在酒企們的一系列重磅舉措中，加大對OEM品牌的削減力度，成為十分重要的一個。
以“重回三甲”為目標的瀘州老窖，于2015年提出“五大單品”的聚焦戰略。在較短時間內，一度多達數千個的總經銷產品條碼，被精簡至數百個，減少幅度超過90%。
西鳳僅在2017年一年，便減掉224個條碼，與50多家經銷商停止了合作。
“刮骨療傷”、“快刀斬亂麻”、“壯士斷腕”，類似的字眼頻頻出現在媒體上，曾經屬于白酒OEM的黃金時代，漸漸成為了一個遙遠的背影。
其實我們仍可以用之前的三個邏輯來解釋OEM品牌的式微。
在酒企層面，對OEM的最大詬病，就是其稀釋了主品牌價值，不利于酒企長遠發展。置于整個市場大環境下，經過深度調整之后，品牌力成為支撐酒企高質量發展的塔基，相比于OEM過度開發帶來的“虛胖”，酒企更為看重通過打造戰略大單品、品牌升級所練成的“肌肉”。
在經銷商的層面，一方面是很多OEM品牌的市場渠道被堵死，一方面是在酒企的嚴格管控下，價格和利潤的可操作性不比以往，簡單的OEM模式，已無法為經銷商帶來更多價值。
對于消費者，品質需求和品牌需求更加強烈，在市場集中度比當年大幅提高的背景下，消費者更加傾向于選擇那些現象級“大單品”，以滿足對高品質、大品牌的高階需求。
未來的去向
OEM模式的收緊和萎縮，開發品牌的大量減少，這已成為確定的白酒市場發展方向。而另一個問題則是，當基于OEM模式的廠商分工關系被淘汰，新的未來又是怎樣呢？
事實上，可能機會更大。
幾天前，搜狐集團董事局主席兼CEO張朝陽率隊訪問茅臺集團。期間茅臺集團黨委書記、董事長、總經理李保芳表示，茅臺只是“文化茅臺”理念的提出者，全社會的有識之士都可以參與到“文化茅臺”的建設中來，希望下一步能在更寬的領域、更大的范圍和搜狐展開合作。
這似乎是一種訊號，相比于當年OEM模式以開發品牌為載體，茅臺與外界的未來合作，將是“文化茅臺”戰略層面的資源，這意味著更大的價值可能性。
汾酒在這方面已經取得了實質性結果，其與世界500強企業象嶼集團合作，共同成立了象嶼汾酒（福建）銷售有限公司。象嶼集團旗下投資企業象嶼酒業控股56%，汾酒集團、福建煙草海晟投資管理有限公司等聯合控股29%，其余社會資本共計持股15%。根據公開信息顯示，“其余社會資本”包括多家酒類經銷商，即象嶼酒業經銷商聯盟的核心成員。
在這一合作中，汾酒更是將區域市場的經營主動權與合作伙伴分享，實現了集聚勢能的融合發展。
深植白酒行業二十多年的OEM，已退至市場邊緣。酒企們一方面在不遺余力地調整，將這種模式的負面影響清除到最低限度，同時也在開辟新路徑，以更具效率、更加健康的方式，實現廠商內外的合作。
這個新舊交替階段已進入尾聲，下一個黃金時代或許不會太遠。
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