編者按：外部宏觀環境變化疊加疫情沖擊，為2022的酒業增添了更多不確定性，也對廣大廠商提出了更高的要求。
為此，云酒直播特別策劃“穿越疫情的力量”——云酒直播·2022公益直播月，每期通過邀請酒類生產、流通領域的企業代表及行業專家，洞察當前宏觀經濟趨勢與行業格局，解讀市場變化帶來的機遇與挑戰，匯集眾智探討應對之道，幫助更多廠商突破困局，探索新生。
一鍵回看系列直播（點擊鏈接即可閱讀原文）：
第1期《2022年宏觀經濟走勢與酒業市場機遇》-酒友說“分析透徹/很受啟發/大開眼界”，任興洲、王文丹直播講了什么？
第2期《疫中探市，上海、鄭州、長春酒商們的挑戰與思考》-穿越疫情，上海/鄭州/長春直播連線：除了信心，酒商的出路在哪里？
6月1日的熱搜，不是六一兒童節，而是“上海”：“爆滿，小吃店遇連夜報復性消費”；“實拍，上海商圈人潮回歸再現排隊”；“上海恢復，瞬間哪兒都堵”……
面對“煙火氣”回歸、市場一天天熱起來、市場消費重新激活，酒商如何應對和重生？如何危中尋機，化危為機？
甘肅義順集團董事長張秉慶和黑龍江酒直達供應鏈管理股份有限公司董事長翟山在這兩件事上，有話想說。
當天，兩位大商做客云酒直播·2022公益直播月，縱論經銷商高質量發展的底層邏輯。
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“反脆弱”
“義順”商號創建于1925年，再過三年就要迎來百年時刻，是一家名副其實的老商號，是茅臺、五糧液、劍南春、國窖1573的優秀經銷商。
2020年至今，甘肅先后遭遇了三波疫情的沖擊。在張秉慶看來，這三波疫情對社會、經濟、酒商和他個人的影響漸次增強。
張秉慶對三次疫情爆發的時間節點及所產生的影響做了分析：
第一次疫情發生在2020年春節，對于酒類批發企業而言，實際的銷售已經完成，旺季已過。雖然對消化庫存有影響，但總體影響不太大。
2021年秋糖期間甘肅受到第二次疫情沖擊，這次疫情對于酒商的旺季備貨及完成全年銷售任務產生了巨大影響，很多企業資金鏈空前緊張。
今年三、四月份爆發的第三次疫情，則是造成了消費場景缺失、動銷緩慢、消費信心不足等影響，老商續約、空白市場招商、鋪貨等工作短暫停滯。
盡管疫情反復無常，全國多點發生，但張秉慶透露，2021年義順仍然完成了接近兩位數的增長。
對于義順的逆勢增長，張秉慶提出了“反脆弱”。義順的“反脆弱”可以總結為內外結合，對外業務拓展，對內組織管理升級，形成了一套完整的組合拳。
在業務方面，張秉慶帶領義順做了三件事情。
第一，2021年義順把業務擴展到浙江，在浙江設立兩家子公司，建立了四個樣板市場。
第二，持續優化品牌組合。目前，義順選擇多類別、多廠家、多品牌、全價位地導入品牌的組合，補充代理了國臺系列、古井貢系列、酒鬼酒及甘肅省內的紅川、祁連等品牌，這些品牌的導入增加了銷售量。
第三，強化零售連鎖。義順的連鎖起步于2014年，目前發展到了50家，而于5月30日開業的張掖店便是義順的第50家店。
同時，義順對客戶推出了減少壓貨，適當延長賬期，贈送行業物資等適宜的優惠活動。
張秉慶表示，2022年義順將完成開店100家的目標，未來三年能夠突破300家連鎖店。
在組織管理方面，疫情期間，義順在實現電子化辦公的同時，還舉辦了近200期義順講堂，邀請行業專家講授產品及營銷技能等方面的知識。義順講堂既穩定員工，重點抓學習，夯實基礎，同時又為客戶賦能。
張秉慶整合公司內外的決策思維，還體現在員工激勵上。疫情期間，義順在內部發放了1000萬元的“相約2025”的員工期權股。可以看到，在面臨疫情壓力和挑戰的情況下，義順正在煥發出更多的新的業態，以及新的能量和活力。
他同時表示，除了疫情這樣的情況以外，酒商還會遇到其他不確定因素。為此，反脆弱成了義順逆勢發展的關鍵詞。張秉慶會經常去思考，在更糟的情況下義順怎么辦，怎么活下去？
他認為，義順在業務上的擴張、布局更大的市場、開拓更廣闊的空間，是為了活下去，實現更加精準地發力，做“一米寬、一千米深”的概念系統。
義順聚焦酒類批發和零售連鎖兩大業務板塊，兩個團隊互相補充，但各自獨立運行。張秉慶表示，酒類批發、代理基本上就是由老員工來負責，義順五年以上的老員工達到72%，十年以上的老員工占比近25%；酒類零售連鎖則是由義順的第五代傳承人張世旺發起，義順集團對此支持并鼓勵。
張秉慶笑稱：“雖然翟山總比我年輕，但是我們的接班人比你更年輕。”
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“讓每一家店都盈利”
酒直達“十四五”規劃只做兩件事，一個是規模化，要過千家店；一個是要擁抱資本，尋求資本方面的突破。對于長期發展的目標，酒直達則是提出，要走向全國，實現“千城萬店”。
然而，幾年前，翟山設計的酒直達發展路線，是集中火力、深耕東北市場。在經過疫情帶來的市場考驗后，酒直達為什么有了更大的發展藍圖計劃？翟山給出了他的答案。
2020年疫情對酒直達影響是深刻的。公司原計劃的2020年實現全面盈利，并達到既定銷售目標。但在哈爾濱市場閉店近6個月時間，全年有效的營業時間都不到5個月。
2021年，哈爾濱連續6次出現疫情，基本上每次疫情影響的時間會達到近一個月甚至45天。這一年，酒直達的有效營業時間不超過半年。這意味著，兩年來，酒直達有效的營業時間不足7個月。
即便如此，酒直達在2021年還是實現了逆轉，開始盈利。翟山認為，酒直達實現盈利的關鍵是“調整”。
調整來自三方面，一是開源節流，把費用下降了5000多萬元；二是發力供應鏈產品，以獨家的開發產品增厚供應鏈利潤；三是布局線上，線上訂單達到30%以上。
30%的訂單轉至線上，酒直達是靠美團、餓了，拼多多，酒直達官網、抖音、快手、云店等所有的線上交易窗口的全部打開來實現的。今年，酒直達內部的指標要求線上訂單不能低于50%。
2022年3月至5月，受疫情影響，酒直達又遭遇了近80天無法營業情況，打斷了其開店計劃。
2021年，酒直達原本計劃開店200家，實際上只新增了47家門店。翟山表示，2022年計劃新增門店100家，每個月新增店8-10家。實際上，截至5月底，新增門店不足20家。不過，翟山認為完成100家新增門店不是問題。
在下半年疫情形勢轉好的情況下，酒直達銷售額或能實現40%-50%的增長。在這樣的背景下，翟山表示，酒直達的文化不變，戰略目標不變。
2020年至2021年，酒直達的另一個關鍵詞是“活下來”。歷經疫情，翟山提出了兩個意識：一是在變化中尋找創新意識，二是在危機中尋找生存意識。
在這樣的意識指導下，酒直達在拓展連鎖方面跟過去相比有了新的變化：有質量地擴張，理性地開店。
2020年至今，酒直達閉店近100家，不盈利的店已經全部關掉了，尤其是將原來近50家的托管店基本上也都全部收回關掉。
翟山表示，下一步，酒直達不會在沒有把握的情況下追求開店數量，并將根據公司的實際情況，開一家盈利一家，“不盈利的想辦法讓它盈利，如果還沒有辦法盈利就必須關掉”。
酒直達現在對于閉店的態度非常堅決，要釋放出利潤空間，公司的包袱才能越來越輕。把費用降下來，把銷售提上去，門店的數量穩步增長，線上訂單增加，這是酒直達的組合拳。
翟山堅定地表示，“酒直達今年新增的100家門店，將是100家盈利的門店。”
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下一站，零售連鎖
在昨晚的交流分享中，張秉慶、翟山兩位大商不約而同地看好酒類零售連鎖，將之視為酒類市場長期發展的重要趨勢和風口，并為之進行了戰略性布局。
穿越疫情，零售連鎖對酒業格局會產生怎樣的影響，對于經銷商又意味著怎樣的發展“紅利”？
對此，張秉慶的觀點是：“未來所有的消費和服務類門店，發展趨勢就是連鎖……未來五年左右，必然出現酒類連鎖領軍品牌，引領這個行業。”
張秉慶分析，白酒流通行業規模龐大，規模高達萬億，零售連鎖模式在其間具有多重優勢。
首先，是商業品牌對產品品牌的賦能加持。“比如說，在義順的連鎖店中，義順品牌就是一種支撐，它解決了消費者在購買酒類時最大的痛點問題——保真”。
其次，是酒類零售連鎖將在現有基礎上大幅提升專業服務水平，基于線下布局，實現“商圈化”的快速配送，對消費者來說既便捷又實惠。
最后，在連鎖經營的基礎上，線上線下將被充分打通，由此衍生發展出更多的消費場景和服務模式，商家與消費者的聯系和黏性比現有水平大幅提高，真正實現酒類營銷的數字化轉型。
“未來，酒類連鎖店將會像醫藥連鎖店一樣，遍布大街小巷，服務我們的酒類消費。”
基于這種判斷，義順酒便利對合伙人實施“零風險”機制，從店鋪選址、裝修到產品供應，到銷售體系搭建、零庫存運營，都有明確保障，如果門店還是出現虧損，則損失由總部方面負責，而門店合伙人分紅比例達到60%。
義順種種大力度舉措之目的，顯然就是要力爭進入零售連鎖時代的引領者行業。
翟山對于酒類零售連鎖的中長期發展，持同樣觀點：在五年左右的時間里，會出現5家到10家的百億連鎖品牌，極有可能出現重量級品牌。
對于這個過程，他分析，酒類零售連鎖的發展“慣性”是一個具有決定意義的變量，“連鎖發展經過前期積累，規模越大、會員越多，供應鏈越強，自有產品也會越來越多越來越強，進入到快速循環增長的良性過程。”
翟山具體解析，在連鎖門店低于100家的時候，除非傳統大商轉型而來，本身就具有極強的代理供應鏈，否則很難達到自有品牌的“門檻”，即便拿到自有品牌產品，也很難完成任務。
當連鎖門店超過100家，達到200家的階段，自有品牌就會越來越多，大牌“標品”也會給予更高的重視和支持，從而對客戶更具吸引力，當門店超過500家，將形成十分可觀的用戶群體，形成十分強大的供應鏈，以及強有力的盈利體系。
零售連鎖規模、用戶規模、供應鏈能力、盈利體系，四者共同形成一個閉環，以“慣性”效應加速發展。
疫情對市場的影響，不會改變酒類零售連鎖的大勢所趨，甚至從消費習慣的養成上，還會產生一定的促進作用。以五年眼光看市場，以酒類主流消費者代際更迭的視野看市場，酒類零售連鎖是“后疫情”市場的重要風口和機遇，同時也是酒商突破式、追趕式發展的一條重要賽道。
