2009年4月8日，銀基集團控股有限公司（以下簡稱“銀基集團”）在香港聯合交易所上市，躋身香港股市酒類流通第一股，一時風光無二。
2021年11月15日，銀基集團連續發布多條公告，表示公司發生若干債券違約，為促進財務重組，已向當地法院提交清盤呈請。同時，公司股價長期處于1港元以下，距離最高時的8.8港元/股，已有天壤之別。（《呈請清盤、財務重組，超商銀基怎么了？》點擊鏈接閱讀原文）
12年間，銀基集團都曾經歷了什么，為何從當年香港酒類流通第一股跌落到清盤重組？云酒頭條進行了市場調研。
外因之變壓垮銀基？
“2020年開始，梁國興大部分時間留在香港，大陸市場的酒類業務要么‘遙控’指揮，要么交給下屬。2020年公司開始出現人員精簡，市場頹勢已現。”多位酒業人士向云酒頭條表示。
2020年6月24日，銀基集團發布公告顯示，截至2020年3月31日，公司年度收益約16.31億港元，普通權益持有人應占年度虧損約1.732億港元。
2021年11月15日，銀基集團公告，截至2021年3月31日止，銀基集團已列賬流動資金約為20.73億港元，其中包括手頭現金6.14億港元，預付款、按金及其他應收款項（預付款）約6.4億港元，及經損益按公允價值列賬的金融資產約3.24億港元。
銀基集團在公告中坦言，公司在變現或重新分配資產以償還境外債務方面“遇到極大困難”，2020-2021年期間，銀基集團市場和財務狀況開始明顯惡化。
對于持續下滑的業績，銀基集團表示，因疫情爆發，公司白酒銷售業務大受影響，資金周轉天數比預期更長。但對比同屬酒類流通上市公司的華致酒行可以發現：2020年，華致酒行實現營業收入49.41億元，同比增長32.20%；凈利潤3.73億元，同比增長16.82%，股價也成功翻番。2021上半年，華致酒行營業收入和凈利潤再次同比增長67.36%和69.66%。因此，疫情爆發只是銀基業績下滑的外因。
有接近銀基的酒業人士分析：2020年大陸有名酒企業發生變故，多位酒類大商涉及其中，梁國興或因此長期留在香港。公司諸多工作陷入停頓。受此影響，2020年酒類板塊股票普遍上漲，但同期銀基集團在香港聯交所的股價僅1港元左右，資本市場對銀基未來已經用腳投票。
因此，此次銀基申請清盤重組，主要是市場下滑業績虧損，資不抵債。但外部之變也成為重要推手。
品匯壹號：搏命式轉型
如果將銀基上市以來的12年做一個劃分，2012、2016年無疑是關鍵之年。
2012年，銀基上市后首次報虧，這既有“八項規定”出臺白酒行業受沖擊因素，同時也對銀基原有大流通模式拉響預警，公司開始探索轉型。2016年，公司確定發力一站式酒水綜合交易服務平臺品匯壹號，其覆蓋B2B“品匯酒棧”及B2C“品匯超市”，梁國興親自站臺推廣，公司開始搏命轉型。
2016年，職業經理人徐光（化名）加盟銀基，成為內地某省“品匯壹號”推廣經理，據他回憶，公司連續在全國召開多場“品匯壹號·云合伙大會”，確定了開店、招募加盟商、尋找合伙人的策略，短時間就開出了10多家加盟店。
但在市場拓展中，銀基不接地氣的弊端不斷出現。徐光介紹，品匯壹號在當地的第一批門店大都選擇設在高端樓盤，希望在寫字樓開拓企業團購業務，后來發現此路不通，才逐漸轉到臨街店面。“其中一家旗艦店，裝修材料從深圳發來，糾纏一年都沒有竣工，各種費用投進去數十萬。”
有原品匯壹號合伙人評價，當年銀基攜手五糧液、茅臺、汾酒等名酒，上游資源優勢明顯，公司利用B2B“品匯酒棧”及B2C“品匯超市”打通線上線下，市場投入也很大。
但一家公司的基因很難在短期內突變，銀基作為資源型大商，擅長拿到資源再轉手銷售，缺乏精耕細作、服務客戶的團隊和能力。同時，傳統酒企向互聯網轉型屬于“燒錢”，市場沒有燒起來以前停止投入等同于一切“歸零”，而2017年以后銀基連續四年虧損，市場后繼乏力。
寄希望品匯壹號一戰成功，2016年，銀基曾立下目標：三年內通過B2B平臺實現銷售額50億元、150億元、300億元。公司財報數據顯示，2017年、2018財年凈利分別同比下滑95.2%和2311%，2013-2018年報中，銀基僅2016財年和2017財年顯示盈利，其余4年均為虧損，累計凈虧損額達20.75億港元，搏命式轉型沒有成功，反而加劇了市場和財務狀況惡化。
資源大商為何敗于市場？
沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。銀基12年之變，可謂中國酒類流通變局的教科書。
1988年名酒價格放開，土生土長的廣東湛江人梁國興預判到其中巨大價值，開始從事名酒分銷。1990年代他移居香港并成立銀基集團，通過攜手名酒企業銀基一路成長，終于在2009年將銀基推向香港股市第一酒類流通股寶座。
有廣東酒商表示，當年名酒為了走向世界推出了出口裝，價格和內銷產品存在價差，很多酒商都在利用價差套利，銀基深諳此道，即使后期走向全國，拿到資源做“大批發”的基因已經深入骨髓。
銀基成功后，習慣套用上游拿資源的成功路徑。有業內人士指出，銀基鼎盛之時公司擁有私人飛機，老板和高管經常乘坐私人飛機前往酒企和產區，出手氣派闊綽，目的就是想拿資源。
對此有業內人士分析，銀基興于名酒無可厚非，當年的大商崛起，背后都離不開名酒品牌的支持。銀基在崛起后應該轉型，但公司創始人可能嘗到拿資源輕松盈利甜頭，將其作為公司核心競爭力，已經不習慣精耕細作一瓶一瓶地賣酒。
正因為如此，銀基上市12年都沒有培養出熟悉市場、能打硬仗的營銷團隊，更缺乏渠道建設和市場精耕細作的競爭力。即使名酒在手，“大批發商”基因難改。搏命轉型效果不佳，疊加疫情和名酒變故，銀基最后只得滑入清盤的深淵。
銀基上市12年，也是昔日酒業資源大商“穿新鞋走老路”，未能完成市場化轉型的縮影。這也向酒業昭示了一個道理：“茍日新，日日新，又日新”。太陽每一天都是新的，只有不斷創新自我革命的企業，才有望在市場的大海中一往無前，乘風破浪。
