古井距離“前三甲”還有多遠？
文｜云酒團隊
國企改革大潮下，金種子酒正向混改發起沖鋒，古井貢酒還會遠嗎？
身處業績“泥沼”的金種子酒正積極推進非公開發行股票事項，擬面向部分優秀經銷商在內的特定對象募資不超過5.76億元，用于優質基酒技改及配套工程項目、營銷體系建設項目。
有熟悉金種子的行業人士認為，此番企業的這次“大動作”會涉及到混改的深層次問題，目前金種子酒的業績已經跌至“谷底”，對阜陽市政府、企業的高管團隊以及潛在的競購方來說，這都是“最好的時機”。
而緊鄰阜陽的亳州古井貢酒似乎不急不躁。再聯系洋河當年改制之后的黑馬逆襲，汾酒改制跑出“汾酒速度”、“汾酒加速度”，茅臺、五糧液、瀘州老窖也都著力推進內部改革，古井的“不著急”顯得有些另類。
再往前看，早在2007年，古井就提出“進入三甲陣營”的目標。十年過去，這個目標依然在路上。
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目標11年前已立下
“徽酒目前有4家白酒上市公司，兩家老的（古井貢、金種子）都是國企體制，兩家新的（迎駕貢、口子窖）都是民營機制，在這一輪的競爭中，以金種子為例的老的掉隊厲害，這背后，體制機制的不完善難辭其咎。”某安徽大商這樣向云酒頭條（微信號：云酒頭條）表示。
也有觀點認為，亳州市政府對古井貢酒的體制改革也“有意思”，但礙于之前雙輪酒業改制的“不成功”案例，政府這邊還是拿捏不住。
其實，時間已經很緊迫了。
瀘州老窖、汾酒、古井貢等酒企均紛紛提出了重回“行業三甲”的目標，是的，是“重回”而不是“沖向”，因為三家都曾在“三甲”之列。
對古井貢酒來說，在上世紀90年代里，整個白酒行業的“探花”基本被古井包攬了，除1996年被瀘州老窖搶占第三外，古井集團一直牢牢占據行業第三位置。在2007年，在王效金事件之后，曹杰主持工作之時，亳州市政府就對企業明確提出，在“3到5年內，古井集團要進入白酒行業前三名。”
迄今為止，已經過了10年之久，古井的“三甲”征途卻還在路上，而且，似乎更加艱難。
古井距離“重回前三甲”還有多遠？
這是一個沉重的話題，曹杰、余林到現在的梁金輝，古井集團的三任董事長均提出了“三甲”的戰略目標，但究竟要走多久、用多少時間？
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從一個人說起
“小切口”入題，往往會讓問題迎刃而解也能入木三分、一針見血。古井的這個“小切口”需要從人入手，從企業的圈子文化來說。
先說一個人，他在徽酒圈子里有名有號，操盤過不少產品，先后在高爐家、華澤集團、豐聯酒業等供職，2016年加盟古井，任職古井貢酒1989紀年酒事業部總經理，一年后，離職古井。
他是李懷杰，一位從基層業務員做到職業經理人的“酒業老兵”，絕對的“實戰派”。也許，正是看中了他在酒業領域多年的經歷和經驗，古井才決定把剛成立的1989紀年酒事業部交給李懷杰。
作為年份原漿的替補產品，古井集團意欲將古井貢酒1989紀年酒打造成繼年份原漿的又一超牛大單品，然而事與愿違的是，到2017年6月，一年左右的時間，古井銷售公司副總經理、紀年酒事業部總經理李懷杰便宣告離職。
李懷杰在古井的一年時間，實際上也是在挑戰古井體制改革的底線，很不幸的是，他的嘗試，是失敗的。
盡管聯系李懷杰時，他明確表示不接受采訪，古井方面也有相關要求，但通過相關人士的透露，李是抱著一種“事業心”去的古井，但作為“外來勢力”顯然與古井既有的圈子不能實現融合。
熟悉李懷杰的人都知道，這是一個“直性子”的人，有一說一、有事說事，但在古井的“大環境”下，這樣一個人卻顯得有些“格格不入”。
其實，李懷杰在古井的一年左右時間，就如同在一個平靜的湖面里扔了一個小石頭，一會功夫便會打破這份平靜，但時間久了，湖面還是要回歸平靜。
是的，一個人要影響一個頑固且成熟的體制，談何容易。
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古井的“圈子”還要從內部破
說李懷杰的故事，實際上是想說古井現行的管理體制。國企的“圈子文化”，其背后實際是體制問題。
曾經有安徽一家中型白酒企業家如是說，古井的國有體制在企業起步的時候發揮了至關重要的作用，但時至今日，這種國有體制表現出來的弊端已經在“拖企業的后腿了”。
事實如此。
在古井最困難的起步階段（2007年到2010年），作為背后大樹的亳州市政府可謂是給予了最大限度的支持，彼時曾任亳州市政府市長的牛弩韜甚至被稱為“古井最大業績最好的業務員”。
發展到現在，古井貢酒面臨一個轉折點，也是企業發展的一個瓶頸，依靠現有的團隊和一線隊伍激勵機制，古井從2008年的13.8億的收入，3457萬的凈利潤做到了2016年的60.17億、8.3億元的凈利潤。
相比于2008年，2016年內的古井收入是4.36倍，凈利潤是24倍，但相比于同行來說，古井確實也是一直在前進，但總是差點火候，比如2014年曾率先觸底反彈，營收凈利增幅均在行業內領先，但這種“領先優勢”并沒有“長久的持續性”，于是在瀘州老窖、汾酒等的夾擊下，優勢不再。
方正證券機構的分析師薛玉虎認為，洋河和古井都是經歷過危機后涅槃重生的企業，管理能力和營銷能力領先行業，“參考洋河的發展路徑，古井實現180億的收入和千億市值目標之日可待，但需要解決一個核心問題就是管理層激勵。”
事實上，在安徽古井貢酒股份有限公司2016年度董事會工作報告中，也明確提出了公司存在的壓力和不足：
1、區域性競爭壓力和傳統制造業成本上升；
2、員工成長動力不足，企業機制不夠靈活；
3、毛細血管管理還不深不透，“懶散疲痞嬌”現象不同程度存在。
有句話，說雞蛋從內部打破意味著是生命，而從外部打破則意味著將成為食物。
或許，李懷杰在古井的一年時間是在嘗試用“一己之力”來試圖改變古井已經成型多年的管理文化和體制模式，但顯然這種脫胎于國企體制的團隊模式已經深入骨髓。古井團隊有著優越的渠道營銷能力，但隨著時代的發展，這種能力的“代價”則是體制的冗余和低效的“產出比”。
國有體制下的古井貢酒和金種子酒的銷售費用率(29.66%、38.2%)都顯著高于民營體制下的口子窖和迎駕貢酒的銷售費用率(13%左右)，且古井貢酒的管理費用率也比口子窖和迎駕貢酒高出3-4%。
參考洋河的發展路徑以及當前風頭正勁的山西汾酒，古井貢酒要實現突破，需要解決的核心問題就是管理層激勵，而涉及到的就是國有體制的改革。這種突破只能是“由內而外”，也就是需要作為實際控制人的政府部門來下決心，但對于這種“割肉”行為，考量的還是政府部門的眼光和格局。
不少券商都在疾呼古井能夠早日在改制上面實現突破，助力公司加速沖刺百億，釋放業績彈性，實現更快發展。
對于古井所屬的亳州市政府來說，這種改革可行嗎？
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學習洋河、參考汾酒，古井瓶頸在體制
曾有業內人士評價古井，梁金輝可以憑借著自己的“情懷”和對古井的那份“感情”來甘愿為古井付出，但古井內，“人人都是梁金輝”嗎？
梁金輝絕對可以稱之為古井的“一面旗幟”，作為古井的靈魂一樣存在，他是帶著一種使命感在推著古井一路奔跑。
熟悉古井的人說，現在的梁總有些“跑不動”了，因為體量越來越大，目標越來越沉，體力越來越不支了。
為什么會這樣？
華為任正非說過：“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。”古井需要的是一個成熟有干勁的高管團隊來率領一萬多員工一起拼。
但問題是，梁金輝可以靠著“使命感”往前沖，其他人行嗎？能保證所有高管團隊跟他一樣嗎？
顯然，古井需要一個有效的激勵體制。
古井是一個組織，是一個團隊，古井的“三甲”目標，需要的是所有的古井人戮力同心、攜手向前。而這，僅僅靠“情懷”是不夠的，體制機制的變革、團隊管理的優化以及必要的管理層激勵才是確保組織有效高效前行的保障。
這一點，在洋河身上已經得到了驗證，也正在汾酒身上發揮效力，而在古井這里，顯然還沒有開始。
有觀點認為，洋河和古井在品牌力、產品結構、區域影響力、管理和營銷能力等等方面都是最接近的，兩者最大的差異在于，洋河是從2002年開始起步，完整的經歷了上一輪白酒大牛市，而古井貢酒從2008年才開始蛻變，按照現在的發展趨勢，假以時日，古井貢酒達到洋河今天的水平并不是很難。
薛玉虎認為，洋河的起步始于2002年企業的改制，改制后的洋河股份管理層和經銷商持股比例在30%以上，企業的發展和管理團隊的利益息息相關，所以洋河發展動力和積極性遠高于競爭對手。
同樣，2017年初，山西省政府將汾酒樹立為山西國企改革的試點企業，公司管理團隊的積極性被激發，業績增長的動力較強，銷售公司為試點的汾酒國企改革帶來了整體一體化，打通了“關節”，內部運行協調一致，理順了體制機制和用人制度，“干部隊伍能上能下，員工能進能出，收入能高能低”機制已經形成，創造了“汾酒速度”。
而古井貢酒屬亳州市國資企業，管理團隊沒有股權方面的激勵，業績增長曾一度領先于行業但卻始終難有類似洋河、汾酒這樣的“大跨步”邁步動作。薛玉虎認為，古井貢酒的管理團隊沒有任何股權，這也是為什么古井貢酒的股價高于汾酒，但市值遠遠落后汾酒的根本原因，也是制約古井后續發展的核心因素。
事實上，如果不是從內部體制做改變，古井也難有“大跨越”呈現。此前，古井成立紀年事業部、G20酒事業部以及上海、深圳成立的分公司等其實也是一種“變相”的體制變革，可以看做是一種模式創新，但是，效果呢？
曾有紀年酒事業部員工表示，李懷杰總曾經也是豪情萬丈來到古井的，也向公司要“權”，希望可以獨立于古井集團之外來獨立市場化運作紀年酒，“因為了解古井，知道企業的痛點在哪里？”
但到最后，這種“小動作”面對古井這個龐然大物顯然是心有余而力不足。
如果古井的體制一直不變，古井的“三甲”之路，依舊會一直在路上。
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