當華潤啤酒“只有”91家工廠時,卻意味著更強的行業競爭力。
文 | 云酒團隊
7月12日,華潤啤酒發布了一份長達52頁的《二零一七年環境、社會及管理報告》(以下簡稱“報告”)。這也是華潤啤酒連續第二年發布該項報告。
在這份3萬余字的報告中,華潤啤酒詳細介紹了過去一年來在社會環境及可持續發展的重要舉措及成果,以及一年來在產能優化、人力優化等方面所做的具體工作。
面對行業吹響“最后一戰”的華潤啤酒,正在練就怎樣的內力?
華潤啤酒“只有”91家工廠了
在業界印象中,華潤啤酒工廠遍布各地,數量眾多,很多人都搞不清華潤啤酒究竟有多少工廠。
根據報告顯示,截止到2017年12月31日,華潤啤酒共有廠房91座,遍布全國25個省級行政區劃。北至東三省及內蒙古,南到“兩廣”,東部包括10個沿海省份,西部的西藏也有一座廠房。其中數四川省和遼寧省最多,分別有12座。
對于華潤啤酒,91座工廠的前面,可能要加個“只有”。
2017年,經濟轉型期的中國正從投資拉動的粗放式規模化發展,向注重品質、效率、效益的內涵式發展轉變。與此同時,中國啤酒業整體規模連續3年下降,市場焦點從主流酒的競爭變成產品升級換代的競爭。
在此背景下,產能優化成為華潤啤酒的一項重要戰略。2018年6月,華潤雪花啤酒產能優化小組向公司提交了一份報告,提出產能優化要“提速”。
2017年4月,華潤啤酒首次提出產能優化時,由于團隊畏難情緒嚴重,總經理侯孝海專門就關廠增效一事補充說明20分鐘,討論時又幾次反復動員。截至2017年年末,華潤啤酒已關閉5家工廠,并提出今后幾年逐步增加關廠數量。
看似出現的產能下滑,實則令其整體經營水平得到了明顯改善。報告顯示,產能調整后,雪花啤酒銷量逆勢增長 0.9%,營業額同比增長 3.6%,高于同業;中高檔酒占比從 2015 年的 32%提升到 2017 年的 47%;另據測算,關閉部分工廠后,每年可節約 1.4 億港元費用,產能利用率提高到 53%;銷售費用率比2016 年下降 0.6 個百分點。
當華潤啤酒“只有”91家工廠時,卻意味著更強的行業競爭力。
打贏人力戰,員工培訓全年總課時超過90萬
與通過關閉工廠推進產能優化相比,華潤啤酒在人力優化上的投入雖然
“隱性”,卻同樣充滿前瞻性。
報告首先對華潤啤酒員工構成進行了詳解:企業共有員工5.2萬人,其中全職員工4.56萬人,男女比例接近2:1,30歲以下的員工約占全職員工的25.9%,30歲至50歲員工占比約為57.1%,整個員工年齡結構可謂“年富力強”。
值得關注的是,對于這支龐大并富于活力的員工團隊,華潤啤酒選擇將對員工的培訓教育作為重要一環。報告顯示,2017年,華潤啤酒每位員工的人均培訓時間達到18課時,而按照52000名員工總數計算,其一年培訓總時長超過90萬課時。
數據顯示,我國國有大、中型企業的人均培訓時間約為5.6小時,按照標準課時折算,華潤啤酒的人均18課時遠高于這一水平。在人力優化方面,華潤啤酒正向國際一流企業對標。
放眼國際市場,幾乎每個國際知名企業,都很注重員工培訓。IBM公司的新員工培訓被稱為“魔鬼訓練營”,每個員工都要通過前輩、同事或者網絡持續學習;Intel也針對新員工、經理人進行相應的培訓,并安排未來領導者讀MBA或提供海外工作機會……90萬課時,足以窺見華潤啤酒的市場戰斗力與爆發力。
兩個優化,助華潤啤酒打贏“最后一戰”
今年,華潤啤酒明確提出,行業已進入“最后一戰”的關鍵競爭階段,而在報告中體現的兩個優化,正是華潤啤酒“戰備”工作的關鍵部分。
一方面是升級武器,優化裝備。在產能優化快速推進的同時,華潤啤酒各區域的產能分析和規劃工作也達到更高水平,除此之外,玻瓶改進、精益銷售等其他戰略舉措也在系統性地開展。
另一方面是調兵遣將,部署兵力。自去年開始,華潤啤酒實施了全方位的組織再造,徹底統一了總部和區域的架構、職責與流程,并啟動了大面積的競聘工作,數百名高層管理人員輪崗、安置,在組織建設方面取得了“決定性成果”。與強大的隊伍建設力度相結合,華潤啤酒已具備充分的人力優勢。
回望今年以來的啤酒市場,攜產量和市場優勢的華潤雪花,“利潤翻番、市值翻番、品牌制勝、質量發展”等目標逐漸實現。而此次提出的兩方面優化舉措,實則是華潤啤酒打造內力的兩張王牌,也是搶占啤酒競爭制高點的關鍵舉措。
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