環境變了、趨勢變了、機會少了，中小酒企戰略重塑該怎么打？
文 | 黃文恒
作者系恒涵咨詢公司董事長
針對中國白酒行業梯次，筆者曾在五年前提出，將白酒企業分為五大梯隊，并針對每一個梯隊的核心戰略要點進行了闡述和論斷。
近5年來，行業進一步集中，處于金字塔底部的中小酒企，基本面已開始出現嚴重分化：虧損、下滑、并購等將成為一少部分酒企開始面對的問題；更多的中小酒企，開始在利潤還是規模，生存還是發展的重大命題上接受考驗。
發展不好的中小酒企，普遍特征是企業規模偏小，營收少則幾千萬，多則2-3億；企業掌舵人的交接班沒有順利完成：企業創立者的歲數偏大，交接班還沒完成；品牌勢能式微；外埠市場衰退，根據地價格穿底下滑；現金流不暢，財務周轉困難等等。
中小酒企如何生存和發展，從頂層設計上如何來進行調整呢？下面圍繞2020年的行業變化，以及四大戰略重塑方面來應對。
2019年，增速下滑給三年“小陽春”做了美麗又頗有寓意的注解。未來已來，2020年，中小酒企必須清醒客觀把握四個行業基本現狀。
一是存量時代下的白酒行業，容量會繼續下滑。對于中小企業增長而言，要么競爭對手奪食增量，要么提高售價。
二是行業進入高速集中期，存量下滑加劇集中速度，淘汰很多弱勢企業或品牌。老產品和老名酒因有固定消費者喜歡和依賴，銷量下滑很難，并且因為消費升級的虹吸效應，其增長更為明顯。
新品牌和新產品與之直接對抗很難，創新賽道、走差異化路線成為必須。醬香熱需要冷思考，優質濃香也會迎來復蘇的發展機會。新品類、新的營銷方法將會誕生更多，并成為今后發展的小趨勢。
三是百元以下光瓶酒和盒酒兩種產品形態博弈競爭持續升級。光瓶酒進入高增長階段，價格邊界打開。理性消費和主權意識的覺醒，令消費者不再為過度包裝買單。
四是區域諸侯在規模和利潤二者的平衡與取舍方面需要更多智慧和戰略能力。作為文化載體和社交媒介，地方品牌一直有消費文化或情感需求。沒有規模的利潤和沒有利潤的規模都會對企業可持續性提出嚴峻考驗。在關鍵要素的平衡、取舍以及營銷數據閾值的把握成為企業的戰略能力。
面對更加嚴峻的局面，中小酒企需要把握機會，結合自身資源，以持久戰的心態重塑戰略。戰略重塑的基本邏輯是環境變了、趨勢變了、機會少了，需要結合企業內部資源，營造“系統競爭力+綜合競爭力”以形成比較競爭優勢。
企業品牌重塑是首位
回歸行業常識，是中小酒企發展的基礎。
中小酒企的現實是品牌競爭地位偏弱，處于金字塔的底端。名酒企業因為歷史積淀和名酒背書而成為名牌，對于中小酒企來說，贏取消費者信任，經營企業品牌成為前提。
其次是產品驅動和模式。名酒企業因為具備很多歷史榮譽和品牌資產，信任度問題已經解決。而中小酒企企業品牌經營普遍缺失或不夠，消費者信任度不高。表現在市場上，要么產品不動銷，要么中高端動銷難度大，要么重要場景不敢用。
從需求端來看，消費者購買的影響因素決定了經營企業品牌的重要性。與其它行業、互聯網時代的營銷規律相比較，白酒行業有自身特點。作者總結為TPEFS法則（白酒消費邏輯示意）。
傳統-AIDMA法則：注意→興趣→渴望→記憶→購買
互聯網-AISAS法則：注意→興趣→搜索→購買→分享
白酒-TPEFS法則：信任→用途→體驗→反饋→分享
白酒產品天然是社交媒介，因此，消費者內心對白酒產品需要解除社交風險，給社交的人帶來面子，然后帶來更多的社交利益。而企業品牌本身就是解決這一矛盾的關鍵。經營企業品牌，就是經營企業的信任度。有了企業品牌的背書，就解決了產品的出身問題，產品才可能被消費。
企業品牌經營包括但不局限于以下5個關鍵點：企業釀造歷史、文化的挖掘；產區的挖掘；工匠精神的傳承；品質表達；品類或風格。
諸如關鍵意見領袖帶動、市場能見度、有公信力媒體推介等也是重要要素，也是解決企業信任度的重要方法。
在此方面最為經典的當屬江西李渡酒。李渡作為中小酒企能在行業里成為現象級品牌，對700余年歷史的酒業文化載體——李渡燒酒作坊遺址進行發掘，是后來所有工作的前提和基礎。這就是操盤手湯司令的過人之處。
李渡燒酒作坊遺址于2002年被考古發掘，但一度沒有得到重視。湯司令深刻理解行業本質，挖掘和賦能企業品牌，消費者信任度快速得到解決。李渡酒業擁有元代酒窖13個，明代酒窖9個，清代酒窖32個。
知名考古專家楊軍在《元代古窖考古解密》透露，“李渡燒酒作坊遺址明確屬于元代圓形酒窖群13個，這是中國首次發現元代采用地缸發酵、生產蒸餾酒的酒窖。”這些內容被廣為傳播和體驗，令產品信任度的提升沒有障礙。
產品重塑是根本：產品是本，消費是根
存量時代下，新產品推廣的邏輯在變。當前消費者愈來愈回歸產品使用價值本身，在新的環境下，新產品作為中小酒企關鍵利器，開始顯現戰略意義。
新產品推廣邏輯開始發生變化，主要有四大原則：KOL＆三新人群（新生代、新中產、新富）；政商務接待＆其它場景（喜宴、自飲、小聚等）；品牌＆產品性價比；新物種。
上述中小酒企新產品開發的原則和方法，其本質邏輯，仍然是邁克·波特的“競爭戰略指引下差異化”。
弱勢品牌對抗強勢品牌的基本出路就是差異化。差異化產品的核心是做“特”。“特”體現在上述四大原則里面。
江小白是2012年以來少有的成功品牌，一切以用戶為中心的產品主義是江小白產品觀。傳統白酒在口感上，聞香上都比較厚重，其舒適度和利口度不容易被年輕消費群體接受。江小白站在新環境、新消費者、新市場上，采取了差異化競爭策略，提出“低度化、利口化、時尚化”，打造出香而不烈、爽而不薄的清淡型高粱酒。
江小白還開創了四小場景：即小聚、小飲、小時刻、小心情，成為年輕人的新寵。這也成功地與原來的政商務消費場景形成了對比，并圍繞新生代的需求多樣化來溝通，成為經典。
新產品品牌也很重要。品牌包括四個方面：企業品牌是出身和背書，解決消費者信任問題；商品品牌是藝術，商品的社會屬性，滿足消費動機；品類名字是科學，產品的自然屬性，確定其類別，在心智中找到對應；產品名字是情感，是消費者對它的喜愛，用于區別不同的產品。
從中小酒企來看，白酒產品供給側改革的想象空間最為巨大；從需求端來看，多樣化和美好生活追求下的消費升級提供了巨大需求機會，并最終都落腳在產品本身，以對位消費。
管理重塑是保障
中小白酒企業普遍缺人才，營銷能力不足，需要合理的組織觀、人才觀，實效的方法和實效的管理。而從人才來看，要著眼于用好現在的人，而不是急于從外部招聘能人或聘請職業經理人。
從管理來看，堅持“以干代管”，解決人才缺乏和部門內訌問題。主要做好四個方面。
以“干”代“管”
充分發揮團隊中領頭羊的業務骨干作用，將業務劃分成2—3個小組。堅持干部不脫產，所有領導都必須有自己的“責任田”。
這樣做有四點好處：一是領導直接面對市場和客戶，真正贏得了客戶的尊重，掌握市場一線信息，快速反應；第二能夠帶動下屬工作，親自教練，提高基層銷售技能；第三，通過提升整體企業業績，讓大家都忙起來，扯皮的事情也就少了；第四，解決下屬能力不足，領導自身又不敢的困局，也避免官僚主義。
職務是干出來的，市場是拼出來的，營銷領導要真正完成自己的角色轉變。以“干”代“管”、先“干”后“領”，自己率先成為“生產隊長”，而不是指揮員。自己能帶出班長，自己就是連長；能帶出連長，自己就是營長。以此類推，穩健發展。
團隊打造的核心是團隊領頭羊的選擇問題。團隊的負責人首先是總經理。對于企業的營銷總經理，老板要敢于放手使用。企業的人才來源有兩大途徑，一個是外部引進，第二是內部培養。對于中小白酒企業來說，主要靠自己內部培養，個別崗位和特殊階段可以考慮需要引進高級職業經理人。
管理要一步到位，減少管理環節，降低管理幅度。在中小企業資源不足的情況下，中小企業的客戶更需要足夠的尊重，特別是高層親自拜訪。
中小企業的領導只有親自操刀，才能真正避免下屬能力不夠的問題，避免企業資源不足帶來的人才匱乏問題；只有領導親自垂范，以身作則，才能解決營銷隊伍能力不足的問題。也從根本解決了企業因為業績不好，在部門領導崗位上的“能人們”之間互相扯皮推諉的現狀。
現場管理
因地制宜，快速反應，是中小白酒企業在市場競爭中的一項關鍵營銷能力。西方管理學中的管理流程過多，逐級反應，很容易喪失戰機，錯失市場機會。
考核時采用“無借口結果考核法”，堅持唯結果論，不論理由。
公司承諾必兌現
中小酒企制定的工資獎勵往往不兌現或不及時，極大地挫傷了員工積極性，也透支了公司品牌。公司說了一定要做到，做不到的千萬不要承諾。如果確有客觀原因，在約定兌現時間前給予合理的解釋，而不能回避問題，更不能胡亂搪塞，無理壓制。
模式重塑是法寶
模式重塑，關鍵是處理好對B端和C端的關系，這是中小企業要解決好商業邏輯和消費邏輯的根本問題。
2C，就是從經營渠道到經營顧客的轉變，完成從產品銷售到銷售買手的轉變。場景化、體驗感、儀式化、定制化、會務營銷模式應用要演繹得更極致和精細。
依然拿李渡來做例子。除了企業歷史體驗之外，李渡在產品的核心演繹上極有儀式感和場景感：
環節一：酒王爭霸賽。用五杯不一樣的香型的酒和李渡高粱1955，通過鼻聞和嘴品得出特點，由工作人員講解完之后用戶盲品打分，得分最高者為酒王，還贈送禮品。
環節二：自調酒。每名用戶在調酒臺前會看到一個“配方”，包括高度酒比例多少、低度酒比例多少、調味酒幾滴，在工作人員指揮下自行勾調，然后會分到一個酒瓶標簽，寫上自己的名字或者一句話，貼在自己調制封好的瓶子上，用戶“人生中的第一瓶自調酒”就這樣產生了。
環節三：衍生產品。除了企業品牌、產品體驗之外，還專門開發了酒糟冰棒、酒糟雞蛋、酒糟面膜等產品，滿足了新中產的需求。這些極具體驗感的儀式強化了李渡酒糧食釀的品質感，并成為消費者在朋友圈炫耀的話題，為品牌帶來更多流量。
樹立“C端”意識，B端要有“離消費者越近話語權越大”的觀念。未來的中間商一定要建立“買家思維”，其思路是從下到上、從末端到前端，先研究區域的消費者，然后再組織上游供應，這就是在買方時代，“C端”的一個基本邏輯導向。
從賣到買就是從需求的承接者到價值的提供者，供需一體化，加強經銷商鏈接消費者的能力。隨著互聯網技術的進一步應用，圍繞C端需求的高效率模式會愈來愈多。
這是一個最好的時代，所有的中小酒企都可以公平地參與競爭；這也是一個最壞的時代，一部分弱勢的中小酒企可能率先在集中的大潮中消失匿跡。抓住四大戰略重塑，綱舉目張，贏得生存和進階之戰。
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