圖文無關
文｜郁璐 編｜魚非子
兩年前，上市白酒公司中第一梯隊的全年業績門檻是百億，到2018年時，這一數額已然翻番。與此相應的，是區域酒企業績分水嶺的上移。有業內人士稱，如今，50億的量級成了劃分區域酒企的一條線，只有實現了50億的銷售額，才能證明企業具有相對的市場競爭力和全國化的底氣。
那么，50億俱樂部究竟是怎樣的一番景象，又該怎么玩呢？
01
“50億俱樂部”的會員們
從2018年的業績來看，已有區域龍頭拿到了50億俱樂部的入場券。
在去年12月的西鳳酒2018年終端客戶答謝會上，陜西西鳳酒股份有限公司副總經理、營銷公司董事長周艷花透露：2018年，西鳳實現了近50億的銷售額；而四特酒雖未公開2018年業績，但從2017年四特酒48億的銷售總額，以及經銷商反映的其2018年不錯的增長態勢來看，基本也可認定四特達到了50億的規模。
除了西鳳、四特外，口子窖和白云邊也是臨近50億關口的種子選手。安徽口子窖2018年的營業收入為42.69億元，同比增長18.50%，若其2019年保持此增速，也將撞線50億；湖北白云邊已連續多年開票金額在40億以上，2018年更是創下了45.82億的歷史新高，據悉，其 2019年的目標正是50億。
另外，今世緣、老白干、迎駕這3家酒企也不容忽視。雖然這三家企業均未達到40億規模，但以他們2018年的發展速度和經營計劃來看，進入50億俱樂部也大為可期。其中，今世緣、老白干如按2018年增幅計算，其2019年的業績將分別達到47.27億和50.64億，且今世緣今年一季度營收已達19.54億，增長勢頭強勁。而迎駕今年的增速雖有放緩，但參照其2018年11.17%的增速，4年內也將實現50億的營收。
△以上數據根據相關資料收集所得，如有誤差，還望諒解。
如上表所示，這7家企業可按業績分為三個梯隊：西鳳、四特為準50億俱樂部會員的第一梯隊；白云邊、口子窖為沖擊50億的第二梯隊；今世緣、老白干、迎駕則是俱樂部的儲備會員。
“50億俱樂部”，怎么進？
有業內人士認為，企業達到50億規模后，意味著綜合競爭力跨入更高一級，從而具備了沖擊百億的軟硬實力。如此誘惑，有志于此的區域酒企當然不止上述7家，那么，區域酒企們要如何去拿到門票呢？
一是做透省內市場。
毫無疑問，區域酒企的絕對優勢在省內。一般來說，做透省內市場就已足夠斬獲50億業績的絕大部分。正因為此，目前區域龍頭的省內占比都在60%以上，有的甚至高達90%以上。省內占比70%左右的西鳳酒陜西戰區總指揮邰永峰表示：“陜西市場是西鳳的大糧倉，不能有半點閃失。只有把地養肥、耕耘好、育好苗、管理好，才能最終獲得好收成。”
所以，做深做透省內市場是區域酒企爭當龍頭的關鍵因素，這也是為什么區域酒企紛紛對省內市場大量投入的原因。而在省內市場的深耕上，較常見的有以下幾個方面。
首先是廠商協作，持續消費者投入。
如西鳳為了繼續做好本土市場，在根據地打基礎、建網絡、多品鑒。2019年，西鳳還將在陜西逐步導入戰略聯盟模式，把廠家、經銷商和核心終端共同納入體系內，并舉辦萬場品鑒會，以求提升品牌形象和服務能力。
其次是渠道下沉，深入本土市場內部。
在江西，素有“江西人都喝四特酒”的說法。據了解，四特僅在南昌市場就能獲得8億左右的份額，足見其根基之深。實際上，這和四特對渠道的占有密不可分，而目前四特也已下沉到鄉鎮市場，甚至在省內鄉鎮集市上設立品牌形象店，從而營造了濃厚的品牌氛圍。
此外，安徽的口子窖也在繼續推進縣級及縣級以下區域市場的深度運作，全面鞏固和提升了省內整體市場的份額。2018年，口子窖省內市場的銷售收入較去年同期增長了17.45%，省內占比達84.32%。
而在省內以次高端為核心產品的今世緣則采取團購渠道圈層化、酒店渠道場景化、流通渠道數字化、超渠道形象化、電商渠道規范化等多方位聯動的舉措，與競爭對手正面交戰，保證了產品的動銷。
最后是打地面戰，直達終端。
例如白云邊為鞏固市場地位，設立了終端基金，直供終端。2018年，白云邊的終端建設甚至深入到偏遠鄉村，將零售網點和各類餐飲終端納入麾下，利用終端基金擴大直供和直控網點，由分銷商模式向終端直供模式轉型。其中，十堰、丹陽等8個鄉鎮的鋪市率達到了95%以上，年銷售額也同比增長20%。
實現50億業績的第二個要點，是產品聚焦，升級捅破區域價格天花板。
近兩年，區域酒企著眼于業績、利潤的雙增長，紛紛聚焦、升級產品，不斷刷新區域價格天花板。目前來看，上述7家企業的產品均聚焦于300-500元價位段，且布局該價位段的上行和下延，在高端、次高端、中高端、低端都有主力產品，滿足了省內各消費層的需求，從而實現了占位的目的。
如西鳳，大力砍貼牌，聚焦綠瓶西鳳、西鳳酒海陳藏、七彩西鳳、53度旗幟西鳳酒珍藏版、西鳳酒1915等核心大單品，尤其將重點放在499元/瓶的53度西鳳酒旗幟珍藏版和1299元的西鳳1915上，進軍次高端，瞄準高端。
而四特酒也在產品結構上進行了梳理和升級，確立了以東方韻為主，四特十五年、四特錦瓷、特香經典、四特光瓶酒等系列產品為輔的產品結構，價格覆蓋了低、中、高。
白云邊則在湖北市場主動將百元價位的九年、十二年升級到200元以上的十五年、十八年，甚至是400元的二十年。2018年，42度十五年（含省外）增長10%；42度十八年增長242%；42度二十年增長11%。
至于，口子窖、今世緣、老白干、迎駕這四家上市公司的產品升級，在微酒《“三問”產品升級，19家上市酒企年報藏著怎樣的答案？ | 微酒數據系列之四》已有體現。感興趣的讀者可前往了解，于此不再贅述。
第三點是向管理、模式要提質，要增效。
有業內人士認為，區域酒企在深耕省內的同時，對企業的精細化管理要求也更高了。企業的戰略、模式、營銷方案的落地都需要企業在管理上的精進。
如四特提出的“營”與“銷”協同作戰，通過機制、流程、授權、管控來實現營銷的精細化。“營”的團隊由品牌管理、市場管理、銷售管理組成，“銷”的團隊則由大區+分公司+辦事處組成。通過明確分工和責任界定，再導入數字化管理體系，從而提高市場運作能力和快速反應效率。
此外、白云邊、口子窖、今世緣等也都在信息化管理、大數據運用方面進行了投入，致力于提升營銷效率。
第四點是并購壯大規模，優勢互補。
并購不是全國性名酒的專屬，區域酒企同樣能玩。因為局限于本土市場的增長情況，區域酒企若想獲得規模的擴大，并購是最快捷的通道。以“過來人”古井貢酒為例：2018年，被古井貢酒收購的黃鶴樓實現營收8.66億，完成既定目標，也為古井貢酒的省外市場打開了新的想象空間。
2018年4月，老白干并購豐聯酒業旗下的板城、文王、武陵、孔府家，對豐聯酒業進行合并報表。合并范圍變動使老白干2018年收入和利潤均有增長。并且，老白干通過并購重組，還同化了豐聯酒業在不同區域市場的優勢和客戶資源，增強了老白干在河北市場的占有率和競爭力，而在湖南、山東、安徽及周邊市場的影響和輻射上也有助益。
此外，今世緣與景芝兩個區域龍頭的聯姻，促成了兩者共享優勢資源，進一步拓展省外市場。有業內人士認為，在未來，區域酒企間的并購整合會更加頻繁，強強聯合的可能性會增加。
03
下一站，百億！
據上市公司年報顯示，2017年，瀘州老窖回歸百億陣營；除上市公司外，劍南春、郎酒、勁牌也已跨過百億，進入了后百億時期。另外，2018年，汾酒、牛欄山、古井貢酒徘徊在百億俱樂部門口，汾酒集團白酒板塊銷售收入已達110.64億元、古井集團收入首破百億大關。
100億，是酒企步入50億后的又一個門檻。那么，從50億到100億的路上，又有哪些值得借鑒的呢？
一、從聚焦產品線到打造大單品
事實上，上述的50億俱樂部企業已經在產品聚焦上下了一番功夫，但在大單品的打造上，仍欠火候。縱觀百億俱樂部或者沖向百億的酒企，比聚焦產品更進一步的就是大單品的打造，而且融入了特色或差異化概念。
茅臺的飛天、五糧液的經典五糧液、洋河的夢之藍、劍南春的水晶劍都是百億大單品，瀘州老窖的國窖1573也要沖擊百億。一定程度上，大單品成就了企業。在沖擊百億的企業中，汾酒的青花汾、古井的年份原漿也是他們的重要籌碼。
有專家表示，區域王可以通過聚焦主導產品，培育出大單品，從而提升營銷效率，實現業績的快速增長。“不論是團隊組織、預算費用，還是渠道資源，品牌和傳播，全國性名酒都將資源聚焦在核心大單品上。讓大單品來承載品牌，更為突出。”該人士表示。
如近年來，汾酒一直強調要將“青花汾酒”打造為全國性大單品，突出清香型品類，將青花汾與清香品類合二為一。在品牌的打造上，汾酒也向青花汾傾斜，如“行走的汾酒”2018汾酒文化大巡展在去年掀起的青花汾風潮。于是，青花汾在2017年同比增長50%，為汾酒的增速做出了重要貢獻。
而古井在打造大單品上，于2008年推出了“年份原漿”，將“年份”、“原漿”兩個概念結合起來，與其他年份酒形成了差異化。古井貢酒將品牌復興寄希望于“年份原漿戰略”，在5月20日古井貢酒召開的2018年度股東大會上，古井方面表示，“年份原漿”未來也可能單列，成為一個高端或者超高端的品牌。
二、從省內到省外的拓展
突破50億規模后，企業的擴張有了原始積累，而隨著省內市場飽和度的增加，增長的放緩，在省外尋找新的增長極就成了必然。而在省外的拓展中，企業對產品的價格、省外市場的選擇與打造上，均有重點。
首先是產品的價格不同于省內高、中、低多價位覆蓋，大多是去切中端或次高端價位。
有業內人士表示，省外擴張過程中，產品的利潤要求更高，需要有合理的利潤來進行分配。有專家預測，次高端兩年內會達到1200億的市場規模，因此大多數區域酒企全國化的產品價格基本定位于次高端。如青花汾價格定位在300-600元價位；古8、古16、古20覆蓋了200-500元的價位。
此外，一旦區域酒企的核心產品銷量增加，加上次高端的結構升級，就能推動公司毛利率的提升和費用率的下降，減少企業對外擴張的成本，也在一定程度上拉升了企業的對外形象，有利于消費者教育。
第二“核心市場+樣板市場+億元市場”戰略與廠家主導下的深度分銷模式。
有業內專家稱，酒企的省外市場需要以本地市場為核心，挑選容量大、消費基礎好、包容性強或者輻射范圍內的區域進行樣板市場的打造，在省外逐步形成點狀布局、梯度推進、局部突破的格局。
這方面值得借鑒的企業是牛欄山。2012年，牛欄山提出“1+4+5”億元板塊聯動戰略，以北京市場為核心，將天津、保定、呼和浩特、滄州打造成4個億元市場，山東、山西、河南、內蒙、遼寧培育成為5個省級億元市場。2015 年，“1+4+5”升級為“2+2+6”，2是兩個核心市場，將地理位置近和消費習慣相似的天津納入；另一個‘2’則是南下攻擊長三角和珠三角兩個地區，拓展新市場；‘6’則是在原有的億元市場外，增加河北。
到2017年，牛欄山已在河北、內蒙、江蘇等18個省級區域形成了億元級市場。去年上半年，牛欄山的省外市場占比首次超過北京地區，到了2018年底，牛欄山的省外億元市場已達22個。
汾酒差不多也采取了同樣的戰略。在汾酒的“1+3+3+20”戰略中，1是山西大本營市場的絕對占有，3是發力豫魯板塊，內蒙陜西板塊，華北板塊3個主板塊；建設遼寧、廣東、海南3個億元以上市場；“20”則是在現有的千萬級規模的地級市場，選20個進行重點市場打造。
另外，由廠家主導的深度分銷模式，也能讓企業迅速實現產品在區域的滲透。在盛初咨詢的專家曹雷看來，廠家以“模式+費用”結合經銷商的“本土資源+執行”既可以確保一城一地的成功，也可以推廣復制，取得大范圍的成功。
以古井為例，古井在大多數市場采用“1+1”模式，由廠家派出營銷團隊與經銷商一起開發和維護市場，在適度掌控終端的基礎上擴大銷售范圍，進行市場的快速擴張。古井在合肥、北京、鄭州等核心市場設直營公司，構建直銷渠道體系，以提高核心區域的產品滲透率。
不僅如此，古井還以“三通”為營銷綱領，即人人通、路路通、店店通。在古井的省外市場建立起規劃、執行和督導三位一體的執行體系，并在抓動銷、去庫存、深渠道、穩價格、培育消費者方面做出了卓越的貢獻，形成了古井在省外的“小區域、高占有”。而這樣的模式也被迅速復制，為古井的全國化滲透提供了方便。
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