微酒論壇再度來襲！10月22日-10月25日，湖南 ?長沙秋季糖酒會我們不見不散！
文 | 盛初咨詢郭輝 編輯 | 魚非子 美編 | 古德白
前言：
秋糖將近，盛初咨詢所主辦、合作的一系列論壇即將亮相，在酒業發出洪亮的聲音。在此之際，盛初咨詢并不吝于分享自己的觀點，甚至是部分“干貨”。作為國內頂級的酒業咨詢機構，盛初咨詢更愿意把秋糖上的論壇看作是智慧碰撞的瞬間，而在這決定性的瞬間之前，酒業應該有更充裕的時間來思考和推演。
于是，盛初有話說！
今天的這篇文章，脫胎自將于10月23日下午兩點舉辦的“中國酒業升級增長戰略高峰論壇”。之所以選擇“產品線升級”這一分支，是因為其最為基礎，也最為人們所熟悉。
01
產品線：持續突破和逐漸掉隊的奧秘所在
企業的增長或下滑，是多因素構成的結果。但若探究其中的必要條件，產品線定是基石。
產品線，本質上是一個企業的戰略格局。縱觀行業，能夠獲得持續、快速增長的企業，無一不是對接了消費升級的時代動力，實現了產品結構的持續升級；而落后者，則大多對消費升級后知后覺，以至于產品線布局落后于人。
在安徽，為什么風光一時的高爐家、金種子、宣酒逐漸沒落，而古井、口子窖卻能連續10年快速發展，且后勁十足？
在江蘇，為什么面對強大的洋河，今世緣卻能夠持續增長？
在河北，為什么衡水老白干在石家莊能從3000萬起家，先后超越5億體量的板城、4億體量的山莊，4年過10億，一路成長為省級龍頭，迄今能與名酒強強對抗？
在全國，洋河為什么能在海之藍增速大幅放緩的情況下，仍然保持30%以上的企業整體增長？
回答這些問題的原點，正是產品結構。
02
徽酒興衰錄
在安徽，古井和口子窖在相互攻防中成長，共同成為徽酒的兩大巨頭。
一、古井：價位逐步升級造就的持續增長古井在07年看準政商務消費的爆發，先后導入年份原漿5年和獻禮兩款產品，分別標價158元/瓶和108元/瓶。當時，合肥的主流產品是高爐家的家酒（70-80元/瓶）、迎駕的銀星（70-80元/瓶），以及盤踞多年的口子窖5年（80元/瓶）。
憑借價格切入準、新品利潤高，以及三通工程的強勢推進，3年間，獻禮在合肥市場快速成長，并在省內的安慶、淮南等多個區域同步高速推進，與口子窖5年形成了強勢對抗。到了2011年，消費價位繼續升級，古井的原漿5年也開始進入快車道，并于2014年全面超越獻禮。時至今日，原漿5年與獻禮已并列合肥市場單品過5億的超級產品。
在此過程中，古井除聚焦突破百元價位，還在持續布局古8（300+元）、古16（400+元）、古26年（1600+元）。
其動作主要為：布局核心店，銷量要求不高，但一定要有；進貨獻禮和原漿5年搭贈8年、16年，逐步構建8年、16年的終端網點布局、產品形象及產品價位認知；公關持續拉高，大概從2014年開始，古井在合肥全面終止獻禮、原漿5年的團購支持，政策全面拉平，聚焦8年及以上產品進行運作。
這一系列舉措，終于在2016年末結出成果，在消費升級的大勢能下，古8在2017年快速增長，古16獲得大幅提升，古26也從幾十萬的銷量迅速突破到幾千萬的級別。
口子窖：與古井攻防戰中的悄然升級
口子窖面對古井的進攻，于2009年導入口子窖6年對抗古井的年份原漿5年；再后來又導入口子窖10年來布局300元價位段，并更具前瞻性的提前運作口子窖20年，率先發力300元價位。時至今日，合肥市場300元價位段賣得最好的還是口子窖20年，而非古井的年份原漿16年。
口子窖的打法與古井雖然不同（古井強調廠家直控強勢推進，口子窖強調控貨保利穩定發展），但結果是一樣的：多年的產品布局，5年、6年、10年、20年隨消費升級而逐個成長，即便面對100元價位增長的放緩，也能夠持續推動企業業績和利潤的快速增長。
而反觀種子、宣酒這前后兩代的中檔巨頭，則可以說是贏了營銷，輸了趨勢。
種子巔峰時期的體量有40億，單是過億的縣級市場就有10余個。以柔和、祥和為代表的種子酒，當時幾乎是大多數安徽地市級30-50元價位段的超級單品，直到今天，很多老百姓辦事、送禮，送的都還是祥和或者柔和。
而宣酒在巔峰時期的體量大概有26億，以種子酒為主要對手的宣酒，在與特勞特達成合作以后，在全省范圍內聚焦宣酒單品。定價98元/瓶的宣酒本來是可以對標古井獻禮的，但受產品老化、企業導向等多方面因素的影響，其價格逐漸滑落到50元/瓶左右。
無論種子還是宣酒，其實在階段性戰略上都沒有錯：聚焦單品，做到占有率最高，成為價位代表。這也是安徽一度非常封閉的原因：古井、口子、種子、宣酒、家酒，再加上迎駕，五家上市酒企在200元以內的不同主流價位都形成了強勢占有，各主流價位的品牌壁壘極高。
但問題在于：消費升級驅動著主流價位不斷升級，并不斷吞掉下游價位。一個在安徽做白酒的朋友告訴我：“現在宣酒在走下坡，村里結婚、辦事都是獻禮。”
我問他：“宣酒和種子不是主流嗎？”
他回答說：“消費升級啦，誰還用50塊錢的酒，都是用70塊的獻禮。”
于是，高爐家酒沒落了，宣酒沒落了，種子酒沒落了。
雖然，宣酒至今依然是安徽絕大部分地區50元價位段的領導產品。但是，就好像鍵盤手機的全球第一還是諾基亞一樣，放在大家用觸屏的當今來說，意義又有多大呢？
03
50億的今世緣，就在洋河眼皮子底下
50億，對于2018年的今世緣來說顯然太過保守——僅南京一地，他們就打算突破16個億。
三年前，如果說今世緣會在江蘇多地和洋河強勢對攻，我相信人們會當成是一句笑話。
但你知道嗎？國緣是今世緣在2004年出品的次高端品牌，彼時，洋河還只有5個億的銷量。如今，在江蘇，即便很多人并不知道國緣是今世緣的分品牌，但他們仍然對國緣有著高端的認知。
“國緣出來的時候，還沒有什么M3、M6”——這是筆者在走訪市場的過程中，聽到最多的描述。
如今，洋河每年都在打壓今世緣，但今世緣卻每年都在增長，尤其是南京一地。
從產品結構來看，今世緣主要是對開、四開兩款產品，用于對攻天之藍和M3。
筆者認為，今世緣之所以能跟洋河過招，憑仗的主要有三點：
一是公關上給了洋河沉重一擊：今世緣的政務公關，在南京做得非常出色；
二是利潤上直擊洋河渠道痛點：今世緣堅持1.5利潤與洋河的競爭原則，渠道動力上明顯勝出；
三是在戰略上像傻瓜一樣堅持：國緣剛上市的時候，大多數人認為這是一款跟風產品，沒有前途。但今世緣硬生生用10多年的堅持，將其打造成了擁有高度單品認知、高度價位識別的強力產品。
今世緣為我們詮釋了什么叫“王侯將相寧有種乎”。倔強的今世緣，10年磨一劍，終成行業經典案例。
04
“跳起來打”的衡水老白干
“跳起來打”是衡水老白干王占剛說過的一句話，核心意思是：競爭中，用同價位去面對優秀的品牌和產品會比較費勁，升級價位進行進攻，效率會更高。
2009年，石家莊的老大是板城，老白干在石家莊賣的是淡雅系列，以30元價位的小淡雅為主。而當時的板城，主力產品是80元價位的紫塞明珠（又稱“大紫塞”）。
那么，衡水老白干是怎么做的呢？這一年，老白干采用了分品牌戰略：通過十八酒坊拔高價位。先是通過藍寶石（現在的藍鉆）以及后續的提價，讓價位逐漸從40-50元提到了70-80元，然后再是年份系列的全面推進，8年、12年、15年、20年……分別布局100、300、400、1000元價位段。甚至還出了衡水老白干1915這種價位比肩茅臺的“河北最貴的酒”，一度虎口拔牙，單品過億。
自2009年起，十八酒坊在石家莊開始連續翻番，于2012年快速突破8億。而同時期的板城與山莊，還沉迷于大紫塞80元、50元甚至更低價位的業績之中，還在追求中低檔系列產品的全覆蓋。等這些山莊、板城反應過來做中高檔產品時，十八酒坊早已在石家莊一騎絕塵。再后來，老白干干脆把板城給買了。
今天，行業的趨勢是次高端，衡水老白干200元價位段的十八酒坊12年、五星；300元價位段的十八酒坊15年、老白干20年；700元價位段的十八酒坊20年……這些產品，在石家莊、保定、唐山、邢臺等主力市場與名酒強勢對攻，且在最近的2年中，每年單品業績翻一番。
05
看洋河：鐘山風雨起蒼黃，但在全國市場你大爺還是你大爺
身為百億單品的海之藍，在過去十年席卷了全國。但今天，正如我們所看到的那樣：海之藍正在下滑。
然而，洋河卻說：“海之藍是主動下滑”。何解？我們大概可以通過洋河的兩個動作來看：
一是全國范圍內，洋河從主推天之藍到主推M3、M6、手工班。省內海、天成熟得比較早，M3、M6啟動得也比較早。但在全國范圍內，洋河并沒有等待天之藍成熟而去做逐步的價位升級，而是直接拉高，主推夢之藍M6、帶動M3。同時，手工班在全國選擇部分市場，進行超高端形象的打造。
二是在戰術上，洋河基于強大的營銷體系，導入“營銷三化”，繼續升級戰略體系。
所謂“營銷三化”，即是品牌IP化、終端場景化和消費者社群化。
品牌IP化說的是洋河升級了品牌的傳播方式，樹立了“時代新國酒”的品牌戰略，擺明了進軍高端的態度。圍繞這一品牌戰略，洋河從品質上提出了“三老兩多一少”去背書手工班酒質；而傳播上則通過大型高端活動的贊助（如上合組織青島峰會、洋河《經典詠流傳》的贊助等），繼續放大夢之藍品牌的影響力。而“筑夢大講堂”則通過自創品牌IP活動來豐富品牌內涵。
終端場景化指洋河升級了與消費者的溝通方式，在傳統渠道基礎上，再造新場景：新國酒之夜和公益研究院。新國酒之夜以現場面對面的形式，進行高端品鑒，消費者的品牌和產品體驗更為直觀。而公益研究院則將溝通的場景延續到了消費者的日常工作與生活——持續推動公益事業發展，持續與品牌實現深度鏈接。
最后，消費者社群化講的是洋河升級了與消費者的鏈接方式。過往，是簡單的供貨、買賣關系，而在洋河成立了“夢想匯”、“公益會”等社群之后，每個消費者就有了和品牌相關聯的標簽，能夠實現與消費者更為密切、統一的互動。
所以，洋河并不怕海之藍的下滑，甚至是鼓勵海之藍去下滑。因為，海之藍可以升級為天之藍，天之藍又可以升級為M3，洋河要的，就是這個。
其結果是：洋河在海之藍多區域下滑的情況下，實現了M3、M6的強勢增長。目前，以M3、M6為主導的夢系列，已經過百億。但業績數字的背后，是洋河更大的戰略目標：M3、M6要重建全國的次高端格局，分別成為全國性的價位代表。
結語：
關于產品線升級如何實現，結合以上案例，筆者認為有幾個關鍵點：一是要敢于布局，要有“王侯將相寧有種乎”的自信；二是要有足夠的時間長度。國緣為什么在省內有認知、省外沒有？省內14年的積累和省外的初來乍到，當然不一樣；三是要有不斷深入“群眾”的渠道戰術打法。洋河作為行業營銷大師，在“營銷三化”的踐行上又一次走在了行業前面。
當然，在具體的操作面，還有很多要點和細節，比如控貨、價格、酒體、包裝等。我們將在以后的文章和10月23日下午兩點舉辦的“中國酒業升級增長戰略高峰論壇”上，再做討論。
郭輝
盛初戰略委員會成員，資深合伙人。
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