至少在廠商博弈這個酒業永恒之問上，他是嘗試得很早、嘗試得很深的那一個。
文 | 云酒團隊
12月10日，銀基集團發布最新財年中報。報告顯示，截至2018年9月30日止的6個月，銀基集團實現營收8.78億港元，同比增長18.5%；凈利虧損4004.6萬港元，虧損額同比增長1.78%。
雖然凈利虧損額小幅增長，但和2013年的“至暗時刻”比起來，顯然銀基如今的日子要好過很多。而在白酒業已然度過2016-2017年的名酒快速回暖，并進入行業增長迎拐點的2018年，面對銀基距離巔峰時刻依然相差甚遠的業績數據，梁國興還處在他的艱難時刻。
銀基的“艱難時刻”
以“銀基”為關鍵詞在互聯網搜索引擎上檢索，僅瀏覽完第一頁，便會對銀基的“艱難時刻”有所體會。
“銀基集團虧損額擴大至4004萬港元”——最新的報道是關于11月26日，銀基集團發布的業績預告。報道指出，截至2018年9月30日止6個月，銀基集團公司擁有人應占虧損4004.6萬港元，比2017年同期的虧損3934.2萬港元。
“虧損1.36億銀基集團‘燒錢’路還有多遠”——6月28日，銀基集團發布的2018財年報告顯示，截至2018年3月，銀基集團實現營收23.22億港元，較2017財年同期14.99億港元漲幅率達54.8%。但在營收高漲的同時，公司利潤卻出現虧損，虧損金額為1.36億港元。
“銀基集團2017財年凈利潤下滑95%，B2B模式發展引質疑”——2017年財報顯示，在截至2017年3月底的財務年度內，銀基集團實現營收14.99億港元，同比增長19%，但普通權益持有人應占年度利潤為615萬港元，同比下滑95.2%，“導致2017財年凈利潤大幅下滑的首要原因是公司在推廣B2B平臺上不斷投入。數據顯示，公司2017財年的銷售費用為2.95億港元，同比增加63.88%。”
“五糧液經銷商銀基扭虧為盈，資本卻不看好股價連跌”——2016年6月27日，銀基集團公布的最新財報顯示，目前其已經度過了最艱難的困境，在截至到3月31日的財年里，銀基實現的營業收入為12.61億港元，同比大增200.9%；歸屬股東的凈利潤為1.3億港元，同比扭虧為盈。
但該報道最后指出，雖然業績出現了向好的局面，但資本市場對銀基并沒有給予另眼相看，“自財報發布后，銀基的股價一直走低，財報發布當天的股價就從開盤1.20港元每股開始不斷下跌，當日報收1.18港元每股”“而同期港股大盤的走勢是不斷上漲”。
“銀基巨虧11.34億港元”“銀基再度巨虧7.88億港元”——2013財年，銀基集團實現營收3.9億港元，大降86.9%；凈利潤更是巨虧11.34億港元；2014財年降幅收縮，營收同比增長25.4%至4.89億港元，年度虧損也收窄為7.88億港元。
但在迎來2013財年的“至暗時刻”之前，銀基集團曾經卻曾一度擁有著普通分銷商難以企及的“高光”。銀基是最早與五糧液建立合作關系的大商之一，1997年開始在國際市場經銷五糧液酒系列，到2006年，銀基的五糧液酒系列業務已開始擴展至中國市場。憑借五糧液系列酒最大分銷商的身份，2009年4月銀基在香港主板上市。
上市的前三年，銀基借著中國白酒市場的快速發展扶搖直上。2010-2012年期間，銀基先后獲得營收13.19億、22.17億、29.74億港元，凈利潤3.96億、5.85億、6.98億港元。業績迅速增長的同時，也給投資者帶來了豐厚的收益。
但到了2012年，白酒行業進入深度調整期，銀基的經營情況急轉直下，在2013年5月出爐的一份“新財富500位富人”排行榜上，梁國興排在了“跌幅榜”的首位，其家族財富縮水竟然高達60%。
從數據上來看，白酒行業調整期甚至調整期結束以來，銀基的處境一直不妙。但如果說2013-2015的“突變”是行業調整的結果，那么2016至今，銀基的業績反復，看起來并非是“被動挨打”，倒更像是主動突破、選擇挑戰的初期“苦果”。
銀基的“斗爭”
劇變或許發生在2016年8月6日。這一天，由銀基集團主辦的“共創未來 匯享世界”品匯壹號云合伙大會北京盛典在京舉行。
銀基要干什么？
彼時，對這個問題好奇的不僅僅有近4000位的酒商，更有宜賓五糧液集團總經理、五糧液股份有限公司董事長劉中國，瀘州老窖集團董事長張良；山西杏花村酒廠股份有限公司總經理常建偉，四川劍南春（集團）有限責任公司總經理喬愚，時任貴州茅臺酒股份有限公司副總經理王崇琳等一眾酒業大佬。
今天我們知道，銀基要做的是一場傳統渠道的互聯網化轉型。按照愿景，通過搭建好的B2B平臺“品匯壹號云合伙”，銀基要在產品和市場前面各加一個“云”字。
▲銀基集團主席 梁國興
云產品——首先是銀基全品類的產品矩陣，從茅、五、汾、國窖1573等高端核心產品資源的獨家運營權及自主定價權，到中高檔永福醬酒、低端鴨溪窖等產品資源，再到十幾款進口葡萄酒的全球總代理以及開發的預調酒。
其次，銀基把云平臺對B端合伙商敞開，配合區域云合伙模式，讓更多有產品資源且渴望實現互聯網改造的經銷商入駐平臺，彌補了云平臺的產品體系。銀基“獨家”的優質名酒資源、各地合伙人的獨家產品資源，被品匯壹號云合伙盡收囊中。
云市場——“品匯壹號·云合伙”獨創了“云合伙”模式，在各個區域市場尋找具備倉儲物流能力和運營服務團隊的酒水渠道商+銀基專業化服務團隊，采用“7+2”模式，一起作為城市合伙人，雙方共同出資、共同經營、共享利益、共擔風險。
一方面，城市合伙人負責當地市場的開發、維護、推廣以及倉儲物流，為B端會員提供物流送貨、推廣支持以及線上渠道的拓展服務；而另一方面，合伙人以及會員的獨家產品資源也能搬到云平臺銷往外地市場。
如果事情真的如其所愿，那么如今的銀基不僅是打破傳統大商壁壘的“第一人”，也很有可能將會是打破白酒渠道壁壘的先行者。
然而，一場星光十足的大會后，那個由銀基引領的輝煌時代并未如愿到來，現實也沒有向預期的那樣發展。銀基B2B業務卻屢屢被曝“停擺”，增加奶粉等品類的消息……
事實上，銀基對于自身的判斷沒有任何錯誤，作為分銷商，在更高效的電子商務面前，轉型是其唯一的出路。但轉型路上，該動誰的“蛋糕”，或許銀基還欠缺足夠的考量。
銀基，動了誰的蛋糕？
人民日報在《沖破改革阻力的政治智慧》一文中，曾這樣評價“改革開放”：“改革開放是一場深刻革命，是中華大地上演的一幕驚天地泣鬼神的歷史活劇，沒有高超的政治智慧絕難做到”。
傳統渠道大鱷銀基的B2B轉型路雖不至于要像“改革開放”那般排除萬難，但需要高超的智慧。
“港商”梁國興出身鄉下，是一名土生土長的廣東湛江人。上世紀80年代，他在一家酒店工作，因為每年都要采購大量酒水，便嘗試著與廠家聯系，就此與五糧液結下了緣分。在此后的幾十年里，銀基從靠賣五糧液起家，到靠著賣五糧液做到了香港上市，再到成為“五糧液最大經銷商”，梁國興在酒行業風光無限。
但從2012年酒業市場形勢艱難開始，梁國興開始表現出湛江人“敢闖敢拼不服輸“的性格特點。對于這場”天災“，梁國興從最開始就是奮力“反擊”，嘗試各種辦法扭轉頹勢。他的幾次出手都分量十足。
作為五糧液的大經銷商，銀基在2013年開始與茅臺走近，其首先與茅臺在國外合作，取得了波蘭、匈牙利等國家的經銷權。之后隨著茅臺調低經銷商門檻，銀基又獲得了茅臺廣東省團購客戶經銷及連鎖店經銷茅臺酒產品的非獨家經銷權。
2014年，銀基更進一步，獲得53度400ml和1300ml飛天茅臺酒、43度400ml和1300ml飛天茅臺酒、53度1500ml和3000ml茅臺王子酒以及53度1500ml和3000ml茅臺迎賓酒的獨家經銷權。
梁國興的“絕地反擊”還不止于此。早在2010年，銀基集團開始在全國范圍建立連鎖店網絡，到2013年，已發展了名酒形象連鎖店424家、品匯壹號店28家。由于市場消費形勢的巨變，銀基隨后開始大規模關店，到2014財年，其形象連鎖店縮減至385家，品匯壹號店只剩下5家，2015財年，銀基形象連鎖店數量減少到333家，品匯壹號點基本全部轉移到品匯網電商網站。
在大規模關店的同時，梁國興又開始著力實施品匯壹號計劃，大力發展線上業務，他提出了集B2B、O2O、易貨交易、互聯網金融服務、資本對接等功能于一體的“大平臺”。
從今天來看，為了止住下跌頹勢，梁國興在一步一步走出自己的“舒適區”，“五糧液最大經銷商”的光環最終讓位于更有前瞻性的轉型目標。但無論是重構銀基與名酒廠家的關系，還是試圖組織B端“鬧革命”，從時機上來講，梁國興都提前預判，甚至有些“激進”。
2016年，名酒迎來新一輪風口，一批傳統大商抓住了這個機遇享受到了紅利。梁國興帶領下的銀基，為了其B2B業務，在這段時期不斷重構與名酒品牌的關系，試圖掌握更多的名酒資源。
就拿品匯壹號的經銷商合作計劃而言，在很多人看來，這種模式的本質，就是銀基要把大量經銷商組織起來，從廠家那里爭奪更多的利益，切分更大的蛋糕。這種“玩法”難免刺激到廠家的神經，在當前的酒類行業，廠家畢竟還是更強勢的那一方。
對于白酒行業來說，廠商關系的博弈與平衡，是永恒的話題，今后也將持續下去。梁國興是個精明而有眼光的人，在這個酒業永恒之問上，至少他是嘗試得很早、嘗試得很深的那一個，誰能說這不會成為銀基未來的財富和優勢呢？
銀基全面轉型B2B的這幾年表現，你怎么看？文末留言等你分享！
